本土化VS标准化：宜家向左还是向右.doc

本土化VS标准化：宜家向左还是向右.doc本土化VS标准化:宜家向左还是向右本土化和标准化,仿佛一个是正命题,一个是反命题,如何才能形成一个合命题?其实,像宜家这样的跨国企业,单纯的标准化和单纯的本土化都是不可取的。作为全球最大的家居连锁巨头,来自瑞典南部丛林的宜家(IKEA)家居自1998年进入中国市场后,一直采取相对稳健的发展战略。截止目前,宜家在中国的门店也仅仅是在北京、上海各一家。与之形成鲜明对比的是,宜家在全球33个国家的门店总数是216家。就门店数量而言,宜家中国(大陆)在宜家全球所占比例不到1%。来自宜家中文网站的两组数据更耐人寻味:宜家集团2004财年的销售额为128亿欧元,但在亚洲和澳大利亚的销售额仅占全球销售额的3%。宜家在全球销售额排名前5位的国家依次是:德国(20%)、英国(12%)、美国(11%)、法国(9%)、瑞典(8%);而宜家在全球的采购额排名前5位的国家则是:中国(19%)、波兰(12%)、瑞典(8%)、意大利(7%)、德国(6%)。即便如此,宜家更计划在未来5年内将在中国的采购扩大至全球采购额的50%o显然,在宜家的全球战略里,中国扮演的角色仅仅是头号采购基地而已。显然,宜家在中国的市场表现很难让人与其全球老大的身份联系起来。尴尬的中国市场表现有分析人士认为,宜家中国并不是不想取得更快的发展,但其之所以在中国的表现与其在全球的地位和声望不相匹配,主要是因为宜家(中国)长期坚持标准化运作,而本土化做得远远不够。具体表现为以下几个方面:首先,宜家中国没有将宜家的基本理念落到实处。宜家的基本经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。也就是说,宜家商品打的是物美价廉牌,但宜家商品在中国的现实消费人群却是城市中产阶级,普通老百姓基本上不会光顾,原因则是宜家商品价格太高。造成这种定位与现实差距甚大的原因是什么?有人认为主要是因为宜家在全球采用“统一商品、统一价格”的思路所致。虽然宜家的商品有将近1/5采购至中国,但为了保持全球基本一致的零售价,宜家商品在中国的售价与中国整体消费水平相比显然还是偏高了。其次,宜家中国坚持“国际惯例”,在商品的售中、售后上没有充分考虑中国消费者****惯。与中国商家大不相同的是,消费者在宜家买东西不提供免费送货服务,也不提供免费上门拼装服务。中国的城市平民还没有达到家家有车的程度,加之大多数消费者对家具拼装并不在行,这使一些消费者打消了在宜家购买商品的念头。最后,宜家开店采取买地自建卖场的经营方式也影响了宜家开店的速度。管理重组绘蓝图显然,宜家不能容忍这种沉寂的局面继续下去。近日,宜家中国区总裁杜福延(LanDuffy)和新闻发言人许丽德纷纷表示:未来五年,宜家将以每年开两家店的速度描绘“中国蓝图”,而沿海城市和内地较发达的省会中心城市,将是宜家最直接的目标。杜福延在另一个场合也透露:在过去两年里,宜家中国进行了管理重组,现在重组已经完成。宜家在中国遇到的最大挑战是怎样为大多数的消费者所接受,以实现宜家为大众服务的经营理念。如何实现为大众服务的经营理念,并成为中国家居市场的领导者?针对业内所诟病的宜家三大运营弊端,许丽德的回答让人感到有些意外:从商品价格方面讲,许丽德承认:宜家中国卖场里的商品价格和其它国家的零售价的确不宜保持一致。但许丽德却一再强调,最近3年宜家商品价格的整体降幅达到31%。而在2005年的新产品目录中,原