三维绩效系统实现绩效管理落地于环宇.docx

三维绩效系统实现绩效管理落地如何构建一个切实可行的绩效管理体系,实现从绩效到实效的本质跨越,是很多企业面临的难题。对此,我研究了大量与绩效相关的理论体系,同时,结合自己的项目咨询经验,整理出来一套全新的绩效管理体系——三维绩效系统,希望能够对企业的绩效突破贡献力量。什么是三维绩效系统?顾名思义,三维指的是三个维度,即:组织绩效,管理层绩效和员工绩效。为什么要从这三个维度构建绩效管理系统?这三个维度之间又有什么样的内在联系呢?首先,当我去分析传统的绩效管理系统时,发现这些系统的管理重心大部分停留在员工绩效层面。不管是制定绩效计划,进行绩效评估和绩效面谈,到最后绩效考核结果的应用,都是围绕员工的绩效转。员工绩效的确非常重要,但是,对于一家企业而言,整体的绩效提升才是关键。在这里,我们要思考一个问题:当公司每一个员工都很努力的工作时,公司的整体业绩是否一定会有提升?答案是不一定。我经常做一个比喻,公司就好比一艘大船,如果这个船的方向错了,即使船员很努力的划水,也很难达到胜利的彼岸。所以,要想提升公司绩效,需要整体与部分的结合,需要战略与执行的贯通。所以,要先做组织绩效,回答战略方向和战略路径问题。然后再从组织绩效转化成员工绩效,实现员工目标与组织目标的统一,这样员工绩效的提升才会引发组织绩效的整体跃升。其次,当我们考虑整个组织绩效的提升时,需要回答另外一个关键的问题,那就是:在所有员工当中,哪些人对绩效的影响最大?答案似乎不难找到,是企业的管理层。对于企业管理层的影响力,我认为是符合20/80法则的。占总人数20%(或者更少)的管理者,决定了企业80%的绩效产出。大家可以设想一下,如果一个企业的总裁做出了一个错误的决策,其影响力有多大?这可能比某个员工犯十次错误的损失还要大!所以,选择并培养高绩效的管理者,是提升整个组织绩效的关键。对于一家企业,如果做好组织绩效和管理层绩效,那么,员工绩效自然不会很低。因为高绩效的组织和管理者,不允许低绩效的员工一直存在。所以,我经常坚持一个观点,没有不好的员工,只有不好的企业和管理者。因为好的企业和管理者,要么选择优秀的员工合作,要么淘汰不胜任的员工,所以,当一个管理者抱怨自己的下属不好但自己却毫无作为时,只能说明他的能力不足了。明确了三维绩效的理念和每个维度绩效的重要性,接下来我们要回答的问题是:如何提升组织绩效、管理层绩效和员工绩效?下面,我就分别阐述三个维度的实现之道。由于篇幅的限制,介绍每一个维度时,我会用一种框架式的说明方式,这样做的好处是,帮助大家快速建立系统化的思维模式。但也有不足,就是对每一个维度的阐述可能不够细致,在后面的文章中,我们可以进一步的加以补充。先整体,后部分,是我在绩效管理体系上的思维模式,本文的写作逻辑也是这样。首先是组织绩效,我提出了打造高绩效组织的五大步骤,内容如下图:步骤一:是制定绩效战略。所谓战略,就是一种选择。这一步要做的是,明确一个组织要在那些领域做的好,才能实现高绩效。在这里,我提出了四个层面,即:财务—客户—流程—人才。一家公司,必须持续盈利,才能维持生存,赚钱是公司存在的基本目的。接下来,我们要思考的是,钱从哪里来?答案是客户。我们必须为客户创造价值,客户才会购买我们的产品,我们才能赚到钱。那我们如何为客户创造价值呢?要通过内部的关键流程。这些流程构成了公司的内部价值链。而人才是价值创造的主体,我们必须有优秀的人才,并且合理的组织人才形成战斗力更强的团队,这样才能创造更大的价值。所以,这四个层面回答了一个高绩效组织的因果关系。反过来,要想成为高绩效组织,必须要在这四个领域之内设立针对性的目标。步骤二:是量化绩效指标。这里所量化的绩效指标,是对上述四个领域的目标而言。也就是说,这个指标不是个人层面,而是组织层面。在这一步我们要回答的问题是,如何才能证明我们实现了某个目标?就像我们检查身体时,如何才能评判一个人是身体健康的?这就需要对应的指标。所以,对于每一个目标,都要设置可以反映这个目标实现的指标,同时,每个指标要设置量化的目标值,这样,我们才能准确的衡量所有目标的实现程度,可衡量才可管理。步骤三:是关联个人行动。经过了前两步,我们对高绩效组织的实现路径已经有了清晰认识。接下来的一步,就是把公司的绩效战略转化成员工行动,因为任何战略最后都要靠人的执行才能实现。而执行的关键是前提是对战略的明确,所以,前两步为执行打下了良好的基础。在这一步,关于战略的沟通非常重要。在沟通过程中,我们要把存在于公司高层大脑中的战略转移到员工脑中,这是一个很有挑战性的工作,也是一个需要耐心完成的工作。当员工理解公司战略之后,需要回答的问题是:为了实现公司的战略,我要做些什么?我要为自己设立什么样的目标?如何衡量目标的实现?如果这几个问题回答清楚,我们就实现了组织目标与员工目