集团全面绩效考核管理制度.doc

集团全面绩效考核管理制度.doc当代集团全面绩效考核管理制度目的及适用范围本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定;集团各中心、各集团有限公司需严格遵守本制度,各集团有限公司可依据本制度,根据各集团有限公司的实际情况制定相应的实施细则,报集团人力资源委员会审批通过后执行。释义绩效考核是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权书》、《作业标准书》、《职业生涯开发与管理报告书》,即五书管理,由集团人力资源中心组织,集团各级管理者负责的,通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价,提高职员能力和绩效水平的过程。绩效考核实施原则绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则;集团各中心、各集团有限公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则,即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标,季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标;集团各中心、各集团有限公司必须保证在考核周期开始2个工作日内(含2日)制定绩效考核表;集团各中心、各集团有限公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成;集团各中心、各集团有限公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈,以提高工作绩效为核心目的;各集团有限公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。组织管理及权限集团人力资源委员会具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权;集团总裁具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权;具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权;负责对集团各中心总监、各集团有限公司总经理的绩效考核工作;人力资源中心具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权;具有对集团各中心、各集团有限公司的绩效考核过程的监约权,对绩效考核成绩具有复核权;负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作;各集团有限公司人力资源管理部门具有对本集团有限公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权;具有对本集团有限公司绩效考核过程的监约权,对本有限公司绩效考核成绩具有复核权;负责本集团有限公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作;集团各级管理者必须坚持绩效考核的三次面谈:绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈;负责集团各中心、各集团有限公司的绩效考核管理工作;负责对下级进行绩效考核;负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。绩效考核流程绩效规划依据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标,确定衡量方法与考核指标,填写《绩效考核表》并签字确认;绩效执行与调整绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作,绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务;根据集团各中心、各集团有限公司经营管理工作的实际情况,对月度绩效任务进行相应的调整,但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行;绩效评估绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成;集团副总监级以上职员采用360度考核方法,考核周期为季度;集团副总监级以下职员(包括副总监)采用直线上级考核的方式,考核周期为月度;绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”,通过双向沟通,共同确认绩效考核成绩,步骤如下:对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价;公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分,对其整体绩效加以总评,并倾听绩效任务人的意见;引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标,针对可提升或改善之处,与其商讨改进方案;双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势,探讨如何发挥优势,克服弱点;通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标;绩效考核人与集团人力资源中心、各集团有限公司人力资源管理部门沟通,提交团队整体绩效考核成绩,并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效;绩效结果应用绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源中心;集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放;对绩效考核成绩优异者,提供学****机会及外职业生涯发展平台;对绩效考核成绩差者,对其进行相应辅导与培训,促进其达成绩效任务目标。总经理、总监绩效考核管理考核内容:战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与管理、对成功的关键要素的把握;考核周期:季度、年度;考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表:绩效任务目标绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总计划预算目标年度绩效任务目标的分解总裁依据年度绩效任务书中目标权重的设立各类指标的权重人力资源中心团队组织目标年度绩效任务目标的分解经营管理目标年度绩效任务目标的分解文化实践目标年度绩效任务标的分解其它目标年度绩效任务目标的分解执行力考核总裁/同级3人/直接下级3人20%绩效任务考核绩效任务考核内容及数据来源在绩效考核周期结束的2个工作日内,依据《年度绩效任务书》、《计划预算书》,由