日航重振.ppt

日航重振——前后人力资源管理对比日航回顾1951年,日航以私有制公司的形式建立。日航是日本乃至亚洲规模最大的航空公司。作为亚洲业务收入最大的航空公司,日航近年来饱受运营成本过高、跨业多元化经营、高铁冲击以及日本经济长期低迷之苦。日航回顾2010年1月申请破产保护,这是日本历史上除去金融业外最大的破产案。2010年,稻盛和夫以78岁的高龄出任日航的CEO,重整问题重重的日航。日航新生日航从2010年1月19日正式宣布破产重建,2月1日稻盛和夫出任日航会长,3个月后开始扭亏为盈,到2010年年底,利润超过1500亿日元。它是日航有史以来同期最高的利润。照这样的趋势,日航不久就能偿还债务,日航再建成功的轮廓已清晰可见。,日航与政府的关系更密切,其经营会更多地迎合政府和政客的需要。因此设置的航线多,进而导致每航线、每班次的载客量少、收入少、航线的盈利能力低。,而中小型机数量及比例都小于全日空。这决定了日航燃料成本要高于全日空。。日航劳动力成本高可能是由该公司工资水平高造成的,或者是由该公司员工工作效率低即人员臃肿造成的。,但日航没有从根本上改变运营体制从而导致负债不断增长形成恶性循环。; ; ; 。日本航空申请破产的主要原因是“管理不善”日航破产重组计划,事实上就是从其破产形成的原因上解决日航存在的盈利能力低和负债高两大问题。日航破产前的人力管理日航是“国营”,中年层职员掌握着公司的主导权,他们已经****惯于“大锅饭”的工作方式。他们每个月的工资都比其他企业同等学历同等年龄的人高出两倍,同时每年还要领取6个月工资额的奖金,8千多名退休者也都拿着高额的年金,从而造成劳动力成本高昂、经营缺乏效益导向、管理官僚僵化。日航整改中的HR1战略规划:砍掉僵尸业务!在业务上选择“归核”——砍掉配套性质的业务,回归航空业务本源。