案例探讨：中国石油的HRM转型之路 [完整版].doc

案例探讨：中国石油的HRM转型之路_[完整版].doc案例探讨:屮国石油的HRM转型Z路案例背景:屮国石油一直希望能在全集团范围内建成了统一的人力资源管理系统。从纳入系统管理的员工数去看,这己经算得上是全球最大的人力资源管理系统。可是在这"最大"光环的背后,一系列的问题正在发生,血最关键的则是如何通过统一系统平台去打造独特业务能力,促进管理转型,发掘其人力资源的价值,支撑公司发展战略。资源战略是屮国石油三大战略之首。要在全球范I韦I内谋求油气资源最大化,屮国石油所能倚仗的是其人力资源的巨大储备和潜力。据此,"加大人力资源开发力度"成为了集团最高领导者年度报告的主题之一,而其中"人才资源是第一-资源,百万员工是屮国石油宝:贵的资源和财富"更是屮国石油战略眼光的具体体现。摆在而前的是诸多挑战。诸如员工总量大,而人均财务贡献指标需要提高;百万员工藏龙卧虎,而高难度勘探开发、海外项冃运作所需的高素质、国际化人才亟需挖掘培养;人工成木持续丄升,控制压力大,薪酬结构与分布还需要进一步优化;人员结构复杂,用工形式灵活,利益诉求多样,发展的同时稳定工作也同样重要;人员流失率低,忠诚度高,保持长期稳定,而如何激发活力、提升能力是关键。小国石油而临的是全局性、系统性提升人力资源管理能力、推动人力资源管理转型的重人课题。专家分析:屮国石油转型的重点就是要在支撑公司总体战略、匹配业务发展要求、打造卓越专业能力、提高人事服务效能四个方而再上一个台阶,血转型的起点则是人力资源系统平台的建设。来自资本市场的压力,提升企业竞争力的动力,新法规的颁布,利益相关者的要求,使公司管理层对人员规模、结构、成本等关键指标极为关注。引进西方成熟套装软件,为公司带来一条变革之路。作为拥有多年海外勘探开发经验的国际化公司,屮国石油将国际大型石油公司看作H己的竞争对手,进而引进财富五百强屮唯一的一家国际咨询公司作为实施伙伴,意在将先进的管理思想引入企业,求新求变,以在全球舞台上获得竞争优势。集屮战略统一平台定位决定收益转型的要义是支撑业务战略,而业务战略决定系统部署和实施策略。在集屮模式还是分散模式这个重大决策点上,屮国石油选择了前者,这也意味着将系统定位于集团级高度。屮国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以"整合"打造竞争力,在资源竞争激烈、市场变化无常、政治经济因素交织的环境屮抵御风险,创造优势。各主营业务板块价值链紧密,必须通过上下游一体化发挥协同优势;跨区域的专业化重组,旨在提升专业化能力,实现规模化、集约化经营;而油气、服务业务整合为一体,则着眼于公司全面协调发展,提升整体管理能力。在公司大力推进重组整合的同吋,人力资源信息化建设顺应大势,采用了"集ip"策略,以从集团公司高度优化配置人力资源,培养开发人才队伍。集屮策略带来的不仅是数据的一致性、管理的规范性,同时也是比分散模式更经济的总体投资。软硬件投资、实施费用和运行维护成木都较分散式架构更低。而如此庞大的项FI,能在短时间内推广完成,也有赖于集屮组织推广的实施策略。对屮国石油如此规模的企业,转型绝非易事,系统实施路线的选择甚为重要。经过反复探讨,屮国石油决定以提升集团管控力为突破口,以数据和流程的规范和整合为重点,总部和所有下属企业同步实现上线应用,强调夯实基础、全局覆盖,力求短时间内搭