智慧365：企业人才管理问题解决方案策略.doc

企业人才管理问题的解决方案策略【建议策略之一:重视“关键的少数”人才】所有的企业,所有的企业高管,所有的HR,都非常明白关键的人才对公司发展的价值,因此都知道应该重视关键人才的招聘、培养和保留。但是有一个问题并没有统一的认知,就是什么是关键人才? 有人认为,关键的人才是那些能够为企业带来80%的业绩的部门人员。但是,企业80%的业绩究竟是哪些部门和人员带来的呢?很难令人信服地说清楚。有人认为,关键人才就是那些身居中层以上管理岗位的人才,但是请问,你们在座各位的企业的所有的中高层管理者都是关键人才吗?我看不见得,因为你们的企业可能对其中的一部分中高层管理的能力是不满意的,而对于能力有缺陷的人才,对于不满意的人才,你们会认为他们是关键人才吗? 在此我给出一个定义关键人才的标准,仅供各位参考。我们认为,关键人才需要具备两个条件: 第一个条件是具有引领未来的能力。也就是说他有能力把公司,或者把公司中的某一个部门,或者把公司内的某一项专业工作,带上一个先进的轨道,使之有一个光明的前景,这就叫引领未来的能力。基于这个定义,不管一个人是否身居要位,如果他不具备引领未来的能力,他就不属于关键人才;反过来说,一个人,即便他并不身居要位,如果他正在做或有能力做一项开创性的工作,这项工作一旦做成了,会促使公司有很好的前景,他就可能是关键人才,比如产品研发部门的某一群普通的工程师,他们正在设计一种绝对具有竞争力的产品,这种产品一旦成功,公司就将实现超速发展,那么虽然这些工程师不并身居要位,他们也有可能是关键人才。但是,具备引领未来能力的人才,并不必然就是关键性人才。因为如果一位具备引领未来能力的人才只关注理想、不关注现实,只是眼高手低,不能脚踏实地,那么他便没法实现他的理想。所以,关键性人才除了要具备引领未来的能力,还必须具备另一种能力,这就是扎根现实的能力。也就是尊重现实、适应现实、融入现实,获得现实中的人们的理解、支持和认同的能力,以及解决当下工作问题,满足企业当下的工作要求的能力。有了这两条定义,我们再来具体看哪些人属于关键性人才。毫无疑问,既不能引领未来,也不能扎根现实的人(第三象限的人)肯定不是关键人才,这类人连人才都谈不上。毫无疑问,既能引领未来,又能扎根现实的人(第一象限的人)肯定是关键人才,是所有的企业都希望得到、都高度倚重、都极力培养和保留的人才。那些能够扎根现实,却不能引领未来的人(第二象限),除非他们能够建立适应和引领未来变化的能力,否则便不能称其为关键人才。许多企业中存在这这类人,他们或者是企业的元老,或者是企业的历史功臣,目前身居中层以上岗位,但他们的能力不能满足企业未来发展的要求。那些虽然具有引领未来的潜力,但却不能扎根现实的人(第四象限)也不能称之为关键人才。这种人现实中也有很多。许多企业都有招聘“空降兵”而失败的教训,那些“空降兵”中的一部分人,之所以在一个企业中站不稳脚跟,之所以一腔热血最终以离职而告终,之所以一开始让老板寄予很高期望,最后却大失所望,最终落得个不欢而散的结局,多半就是因为他们缺乏扎根现实的能力。在定义了什么是关键人才之后,还涉及三个核心问题:如何评估关键人才?如何培养关键人才?如何保留关键人才。只有明确地回答了这三个问题,企业才算是真正地理解了什么是关键人才,才算是在重视和打造关键人才。【建议策略之二:让直线管理者承担必要