K3V10集团财务管理产品营销指导手册.doc

K/3集团财务管理产品营销指导市场分析及客户需求随着市场经济的高度发展和股份制企业的日益成熟,现代企业将越来越不再是一个单一结构的经济组织,而是多个经济单位的联合体,其中最普遍的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。由此也决定了现代企业的管理不应也不可能局囿于单一法人范畴,而必须面向多级法人结构的联合体,这种管理不能局限于集团管理总部,还必须关注对子公司、分部或集团公司以及其他成员企业的管理和控制。面对这样一个多级法人利益主体、多层级结构关系、彼此又保持着独立法人权利地位的极其复杂的组织系统,作为管理总部的母公司所面临的首要的、也是最为核心的问题显然不再是日常性的、琐碎的的具体事宜,而是如何从集团整体概念上实现资源的整合、协同与共享效应,并且要使这些效应建立在集团整体的竞争优势不断提升,成员企业凝聚力增强,资源配置效率与效益不断提升的基础上。因此较之单一企业的财务管理,集团财务管理首先应当定位于集团的宏观层面,即通常反映在以下几个对集团而言具有整体统驭意义的方面:集团财务集中管理对于企业集团而言,财务资源无疑是最为重要的经济资源,为了谋求财务资源的聚合优势,保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化,客观上要求成员企业必须服从总部对财务资源实施的一体化整合重组,即成员企业的财务管理必须要遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度。而企业集团跨地域、跨行业经营的无疑对这一目标的实现带来了挑战,借助信息化、借助信息技术来跨越地域、行业的障碍,构建集团统一的财务核算管理平台,实现集团财务的集中管理,提升管理效能,成为各类企业集团信息化的首要目标。集团资金管理资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面,构成了纵横交错的运行网络,因此强化资金控制并实现其运转的高效率成为集团财务管理的核心工作。相比单一法人企业,企业集团有着更广泛和通畅的投资、融资渠道,多种多样可资利用的投资、融资手段,从而能够进入更广泛的财务活动领域,集团内企业间也可彼此间取长补短,形成优势互补。但在资金管理方面,企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡,成员企业之间交易时资金的体外循环,集团总部不能有效监控子公司支付资金的合理性,集团总部不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向,成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题,直接影响着集团资金运动的效率于效益,制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。集团全面预算管理全面预算管理被认为是保证集团优势充分发挥的最基本、最有效的管理方式,通过高效率的财务预算机制,可以规范各层阶成员企业经营理财行为,有效地聚合企业集团内部各项经济资源,实现财务协同效应。同时预算目标将集团的决策目标及其资源配置规划加以量化,依据责、权、利的原则,在集团内科学地管理和可靠地执行,使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一,从而使最高决策者的战略思想得以细化落实,并最终带来效益的提高。但预算编制是一项复杂的工程,为协调各阶层企业的利益,激发其积极性与创造性,需要借助由上至下、由下至上的预算组织程序,经过多方协调与沟通,达成共识。因此借助信息手段,来简化预算编制工作,并建立有效的预算执行与监控机制,为绩效评估管理提供科学的评估依据,成为大多数企业集团的选择。财务报告与决策支持在市场行情瞬息万变、信息技术日新月异以及信息处理的吞吐能力与传递速度日益增强,竞争对手间围绕信息资源展开的掠夺战愈淹愈烈的现代经济社会,企业集团欲卓有成效地发挥财务信息的功能效应,首要的工作就是要从信息报告质量评价入手,并在企业集团内部建立起一套控制严密的、高质量、高效率的报告体系,这是提高财务信息质量,发挥信息决策和控制价值的基础保障。同时由于企业集团的管理重点在于重大的发展战略事宜方面,因此对信息的提炼与分析,多角度的展示,成为管理者进行战略制定与组织实施时必要的辅助工具。产品定位及目标客户组织形式定位K/3集团财务管理方案为企业集团用户度身订做,同时,也适应于单一业务多层级企业(如金融、证券企业)、多外部协作企业(如商业企业,物资企业)等类型的企业,这些企业的共同特点就是跨区域经营。为了克服跨区域带来的管理上的不利因素,加强控制与管理,保持企业决策的快速反应能力,这些企业迫切需要借助信息系统来加强控制和管理。功能定位根据集团财务管理解决方案涉及的集团财务管理的业务领域,我们将整个方案划分成几方面的功能,并相应的按功能要求对客户进行定位。(这几方面的功能描述和产品组合参见“”)。集团财务集中管理:由于涉及构建统一的会计核算制度和基础数据管理平台,因此对于行业跨度大,涉及行业众多的资本型集团不适用。集团资金管理:企业集团,包括覆盖整个集团全资企业,控股、参股乃至关联企业,对于大中型企业集团目前不能建立集团财务公司的情况下,组建企业集团结算中