并购风险管理及反并购课件.ppt

并购风险管理与反并购——《现代管理前沿》课程报告厦门大学经济研究所罗亮2009-12--12-7*经济研究所罗亮并购风险的来源(1/9)并购的一般操作程序并购的一般程序组成并购小组选择投资银行作为顾问签订并购合同制定融资方案目标企业的评估和交易价格确定分析并购风险确定目标企业确定并购机会并购战略确定并购后的整合市场开发加强型战略市场渗透产品开发多元化扩张型战略一体化垂直并购水平并购利用自有资金?杠杆并购?信用贷款,抵押贷款?战略管理财务文化组织人事2009-12-7*经济研究所罗亮并购风险来源(2/9)20/80怪圈:全球企业并购案所涉及的金额1990年4640亿美元;1998年25000亿美元2004年超过10万亿美元美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案例能够实现最初的设想。???2009-12-7*经济研究所罗亮并购风险来源(3/9)海外并购的六大陷阱技术陷阱资产陷阱经营整合陷阱文化陷阱政治陷阱其他陷阱环保税收超额排污巨额罚单中海油收购优尼科美国众议院反对上汽收购韩国双龙员工反对强制打压工会激烈反弹日本收购美国企业日本苦苦支撑后美国低价买回1+1<22009-12-7*经济研究所罗亮并购风险来源(4/9)并购失败案例:地球与网络的超级联姻2000年1月正式合并涉及交易市值1650亿美元2002年公司全年亏损额达到987亿美元仅仅两年两公司股票市值缩水近80%时代华纳美国在线美满婚姻最失败合并双方管理层和资源没有很好的整合,西装与牛仔裤2009-12-7*经济研究所罗亮并购风险来源(5/9)-12-7*经济研究所罗亮并购风险来源(6/9)企业海外并购:印度pk中国中国:鲜有成功案例京东方现代液晶,公司中海油澳大利亚铁矿印度:2005年,成功海外并购118起,并购价值比2001年增长了6倍企业家精神人力资本,职业经理人国际舆论压力国资背景跳过工业发展,以信息技术为先导2009-12-7*经济研究所罗亮并购风险的来源(7/9)案例——风险突降浙江民企杰克并购欧洲最大缝制设备制造商——德国百福的跨国交易,在即将尘埃落定之时突现波折。在杰克与百福正式签约的前夜,国内另一家缝制设备行业的龙头企业开出了双倍的收购价码,使杰克历时2年的这项跨国并购趋于流产。突发性前功尽弃2009-12-7*经济研究所罗亮