苏宁：背后的力量—创新营销.pdf

苏宁:背后的力量——:::引领零售业自营模式苏宁营销之魂:“两个基本点”第二章20年的执著写就商业传奇情非得已的舍“热”求“冷”不抢掉在地上的煤,深挖掩埋于地下的金矿颠覆行业打款模式,奠定创新基因卖方市场下业内最先践行自营服务整合内外部资源,以弱胜强借力打力,提升品牌影响力第一部分第1节:序1序1营销是纲服务为本在苏宁内部有一句话,叫全员皆商,全员营销,企业以营销为纲,一切以营销为中心,管理服务于营销,售后支持营销。无论哪一个岗位、无论哪一个层级,都要有苏宁营销的理念,企业的中高层管理人员,尤其是总经理要出自于营销。苏宁之所以如此重视营销,不仅是由于苏宁是一个零售企业,以销售为导向,更主要的是苏宁的营销理念孕育了企业无限发展的精髓。在苏宁内部,讲到营销,苏宁人都知道一个大营销的概念。“服务是苏宁唯一的产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。”苏宁人讲营销,必讲服务营销,服务于供应商、服务于消费者;而且服务于供应商是苏宁服务于消费者的先提条件,只有更好地服务于供应商,才能更好地服务于消费者。因此,坚持专业分工、社会协作、整合资源、合作共赢成为苏宁创建20年来始终不渝的经营理念。近年来,随着苏宁成为行业的领跑者,新一轮苏宁营销创新正悄然兴起。作为行业领导者和领跑者,苏宁营销创新的目标不是以企业自身的利益为导向,而是以行业科学发展、健康发展为导向。今天的苏宁比任何时候都能切身体会到良好的商业生态环境、高效供应链、理性竞争对大企业的无比重要性。张近东董事长曾对苏宁营销团队明确强调,谈判谈不出市场,博弈博不出利润。苏宁营销的价值在于为供应商和消费者创造更大的、更独特的价值。因此,苏宁营销新一轮的创新重新回归苏宁企业经营的本源,服务于供应商、服务于消费者;但与以往不同的是,服务的落脚点有了新的变化。以顾客细分为导向,通过店面形态创新、渠道业态创新,顾客需求响应时效的提升,不断满足丰富多样的顾客需要。以产品为导向,丰富产品品类,强化品类管理,优化供应链协同,以市场驱动型采销模式创新,更好地服务于供应商。20年的苏宁,从蹒跚学步、懵懂少年,现已步入朝气蓬勃的青年期。青年是人生中有志有为、可为能为的时期,志存高远的苏宁,以转型行业模式、重塑行业标准为使命,一贯奉行讷于言、践于行的苏宁,会首先从改变自己开始。我们希望通过5年、10年的不懈努力,再一次通过提高自己的能力,为供应商和消费者创造更大更多的价值。苏宁电器总裁、营销总部执行总裁金明第一部分第2节:序2序2中国改革开放30多年来的重要成果之一,就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表,是中国经济的脊梁、发动机,是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器是其中的一员。我跟踪研究苏宁电器已有10年之久。2006年,我出版了一本研究苏宁的专著《苏宁:成长的真谛》,在那本书的前言中,我写过这么一段话:“我关注苏宁,不只是因为它在行业中创造了多项标准、标志性的地位以及其在行业中所独创的引导行业发展的理念和模式。我认为更加值得探讨的是,作为一家企业,苏宁高速成长的驱动力在哪里?支撑其快速、稳健成长背后的根基是什么?它是如何做到通过企业的成长来引导和推动整个行业的成长,从而奠定自己在行业中的旗帜性、标杆性地位的?在它的发展中,遵循了哪些基本的规律和路径?它的未来之路怎样?”当时就是带着这样一些疑问走进苏宁,对苏宁成立后15年的发展历程进行了系统的梳理和总结,力求从中寻找出答案。应该说,当时历时一年多的系统研究,让我收获颇多,破解了很多疑惑。但是,坦率地讲,当年还存有一些疑惑,这些疑惑中既有尚未找到答案的,或者答案不够充分的,也有正在发生的不确定的问题。例如,作为苏宁创始人、企业领袖的张近东,他个人的人生观、理念、思想、智慧、品格、个性与苏宁的成长发展之间有着怎样的关系?未来进入后张近东阶段的苏宁将会怎样?苏宁一直在快速成长,未来成为一家千亿级(当时苏宁的规模年销售额约为400亿元)的大企业之后,它将如何破解大企业管理中的难题?成为行业领袖之前,苏宁的目标很明确,就是赶超竞争对手;而成为行业领袖之后,苏宁的目标又是什么呢?对此苏宁又将会做些什么?……当时的存疑最主要的原因是历史所限。因为有些问题是要由历史来回答的,而这样的历史对当时的苏宁来讲,或是尚未开始,或是刚刚开始。《苏宁:成长的真谛》出版发行的2006年,在苏宁20年的发展历程中是极其重要的一年。这一年,苏宁投巨资建设的后来被誉为“世界零售业信息化灯塔工程”的SAP/ERP系统成功上线,由此开始了苏宁这5年的加速发展:一举超越竞争对手,成为行业领跑者,成为千亿级的