MBO制度.docx

MBOty度江苏****有限公司目标管理制度(MBO制度)作成审核认可决裁V目 录〉1目 标管理制度(M BO) 标 的设疋(期初 ?期中) 业务分担方针? 《 目标管理表》 绩 的回顾和评价 (期末)?、(MEO:ManagementbyObjects)的概要目的「由目标进行的管理」制度,其目的并不只是用于员工的评价,它还与经营基本方向、思路或者工作推进方式有关,从这个意义上看,它是一切管理活动的基础,能够说是管理的精髓。也就是说,在将经营方针及经营计划渗透到组织内,实现组织目标和提高业绩以及激励员工、开发员工能力方面,它作为有效的推进手段发挥着作用。【MEO的目的】组织目标和个人目标的联系和整合、达成组织内共识,进行有效的组织运营帮助员工制定目标,在经过协助实现目标的过程中,尊重自主性以激发员工动力明确期间目标、检查目标实现的进度,以确保目标实现经过工作总结,有效地改进业务和开发能力经过以职务基准(目标)达成度为基础的客观、认可度高的评价,使得员工的积极性呈螺旋形进一步提高。被考核者和考核者范围:5级和5级以上职位等级人员(含5级)副总经理以上每季度一次,副总经理以下人员每月一次被考核者:目标设定期间内,整个期间在职的员工(100%在职者)试用期的员工(100%在职者)也认定为目标设定考核对象。可是,即使是100%在职者,在考核期间内出勤率不足一个月的除外。因此,考核期间中途(第二工作日以后)进入公司者,不在考核范围内。可是,各部门经理可自行视情况判断是否需要从培养人才的观点实施。考核期间不完全在职者按《工作成绩考核表》执行考核。考核者实施负责者「目标面谈」及「业绩评价?培养面谈」都是由当时所属部门经理担任考核实施负责者。注:部下在期中岗位变动时,由当时所属部门经理进行业绩评价。培养面谈由新所属部门经理进行目标面谈。权限委托规定原则上由所属的部门经理进行考核。可是,如果事前进行充分的人事考核训练、并对有关面谈情况进行了充分指导、 每次都得到了反馈、 有关内容事前进行了充分确认和交流的话,考核工作可委托日常实际对部下进行管理的非组织长的管理职人员进行。(1)期初上 司本 人♦部门方针?总体目标?本人负责业务的提示?向部下说明事业计划?本部门的方针?目标,指导设定预先讨论的个人目标。♦目标面谈的准备?对部下设定的目标进行分析,准备面谈谈话内容。面谈结束后,要给意见,确认经过。♦《目标管理表》的填写?根据总体目标,设定自己负责业务的目标,把表交给上司。♦目标面谈的实施?针对期间(一个月)目标的内容进行交流,要确认以下的事项。负责业务、 效果、 执行计划(方针策略?手段?计划)评 价 权 重目标达成度的评价基准♦考核者说明的填写?初级考核者或一级考核者在确认目标设定内容后 ,填写说明,批准同意。根据需要,可再次面谈。(2)期中中期面谈考核的实施?确认目标的进度。当情况变化时,根据需要,商量变更目标期末上 司本 人♦业绩评价和培养面谈的准备?在《目标管理表》中填写自我评价交给上司。 总结自己的成果和课题。业绩评价和培养面谈的准备?在部下提交的《目标管理表》中填写上司评价。当部下自我评价结果和上司评价出现差距时 ,要分析研究其差距的原因,整理归纳在面谈中应向部下说明的事项。♦业绩评价和培养面谈的实施?被考核者和考核者就期间目标的业绩进行交谈 ,确认以下事项。目标达成度(各目标业绩评价:+? ±?—)和目标成绩考核(S?A?B+?B?B-?C?D)过 程 评 价成果和课题以及需改进点今后改进方向和计划♦业绩评价和培养面谈结束后?在规定栏签署日期和姓名♦业绩评价和培养面谈结果的填写?把业绩评价和培养面谈的结果追加填入表中。♦业绩考核的实施?根据业绩评价和培养面谈的结果,交人事部制作工资。(1)重视目标设定过程经过适当的过程设定目标,能够与公司总体目标联系和整合 ,提高员工的积极性。也就是说,目标的设定关键在于由上司准确地告知公司总体方针和目标,由部下自主地设定个人目标,经过上司和部下之间的充分交流,为每位员工量身定做地设定目标。目标的制定与分解总经理根据董事会年度目标,设立公司半年目标,并由总经理下达到副总经理和总监处,副总经理和总监将目标分解到下属各部门 ,部门经理将本部门目标分解到每个岗位,落实到个人。个人目标完成,部门目标就达成,公司的经营目标