浅析星巴克盈利模式.doc

小众向大众的渗透——浅析星巴克盈利模式目录前言 2第一章:引言 3第二章:星巴克由来 4第三章:星巴克编年史 6第一节:里程碑 6第二节:星巴克上市报表概览 7第三节:投资星巴克代价 11第四节:星巴财务体现 13第四章:星巴克的乐成体验五部曲 17第一节:星巴克重构咖啡理念 16第二节:星巴克核心环节的“干系理论” 18第三节:咖啡宗教 21第四节:多元化扩展 22第五节:星巴克品牌之道 23第五章:国际化的星巴克在中国 25第六章:介质重构与创新 26第一节:麦当劳 27第二节:星巴克 28第三节:其他品牌 29第七章:危机应对与思考 32第一节:新生麦当劳 32第二节:星巴克改造 34第二节:星巴克在中国的生长同样受阻 37第八章:话外音星巴克的营销魅力 39第九章:启示 40前言所谓的商业模式是指企业凭据自己的战略性资源,结合市场状况与相助同伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供给商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢代价体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式差别于单一的渠道战略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货战略。可以把商业模式分为两大类:1、运营性商业模式。重点解决企业与情况的互动干系,包罗与财产代价链环节的互动干系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、干系和知识,主要包罗以下几个方面的主要内容:财产代价链定位:企业处于什么样的财产链条中,在这个链条中处于何种职位,企业结合自身的资源条件和生长战略应如何定位。赢利模式设计(收入来源、收入分派):企业从哪里得到收入,得到收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在财产链中分派,企业是否对这种分派有话语权。2、战略性商业模式。战略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说战略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。业务模式;企业向客户提供什么样的代价和利益,包罗品牌、产物等。渠道模式;企业如何向客户通报业务和代价,包罗渠道倍增、渠道会合/压缩等。组织模式;企业如何创建先进的治理控制模型,比如创建面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。进一步说,乐成的商业模式需要具有五个要素:第一,创意,它是商业模式的灵魂。第二,有逻辑,即将创意演化成具有可操纵性现实的历程。第三,有流程,将每个操纵环节范例下来,把庞大问题简单化。第四,有代价,这个代价体现为消费者代价和社会代价,只有维护消费者利益,消费者才会买单。第五,理念,理念是整个运动的指导思想,是对创意的诠释,对模式的归纳综合。星巴克的乐成在于范围和品牌优势。如果用公式表达,则可体现为:利润=消费量*边际利润=范围*品牌一个乐成的商业模式必须具备以下三个条件:第一,乐成的商业模式要能提供奇特代价。有时候这个奇特的代价可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产物和办事奇特性的组合。这种组合要么可以向客户提供特别的代价;要么使得客户能用更低的代价得到同样的利益,大概用同样的代价得到更多的利益。第二,商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众差别,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而包管利润来源不受侵犯。比如,直销模式(仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。第三,乐成的商业模式是实事求是的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不问可知的原理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。现实当中的许多企业,不管是传统企业照旧新型企业,对付自己的钱从那边赚来,为什么客户看中自己企业的产物和办事,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等要害问题,都不甚了解。星巴克的乐成无疑是在客户干系和消费者体验方面创造了独到营销模式,通过对办事和客户体验的深入挖掘,让消费者自觉还乐此不疲的为高价咖啡、优雅情况、无线上网、动人音乐以及办事员耐心的交换买单在所有的创新之中,商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式,其他的治理创新、技能创新都失去了可连续生长的可能和盈利的底子。在所有的创新之中,商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式,其他的治理创新、技能创新都失去了可连续生长的可能和盈利的底子。所有的乐成的经济英雄都是从小企业秉持乐成的商业公式一步步走过来的。没有商业公式,沃尔玛其实是开杂货店的,星巴克是卖咖啡的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开电器店的,小肥羊是开暖锅店的。但是这些普通的行业的乐成说明什么?其实说明一个原理:要害是你要找出乐成的商业公式,并把商业公式的赢利能力快速发挥到极致。本文