国际职位评估体系使用手册(V3.1)企业应用版.docx

国际职位评估体系使用手册1、影响:此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质,然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。完成某项职责先看是谁在制作规程,对整个公司产生的影响层面 .贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标?贡 献影 响 1 2 3 4 5职位在它职责范围 /操作中所具有的影响性质和范围,主要体现某个职位的权责。 点5(*.5)的意思是指部分的做了上一级的工作,如 、大量的参与 4层面的界定,但没有表决权。交付性1 根据特定的标准和说明交付,即:做某项工作时有非常明确的方法和操作手册可以遵照执行。有限难于辩别对完成具体结果的贡献在密切的监督和指导下,跟从既定的步骤 /流程完成自己的工作部分容易辨别的贡献,对结果的取得通常有间接影响跟从宽泛的工作框架或标准,完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响直接指引行动路线,导致结果的取得,但上级对其有一定的指导作用,,完成自己的工作并对工作范围产生直接影响重要在第一线或根本的、权威性的显著贡献,上级对他的指导作用很小完成自己的工作,并对于操作目标和工作范围有重要影响首要对于主要结果的取得起着决定性权威作用没有人指导,就自已说了算在工作范围内,对于更宽的操作目标有主要影响介于1和2之间,但并不是只按照严格的生产规程就可完成 ,需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动、改变才能完成某个工作目标 ,但并不能完全独立完成 . 。上级要给他经常性的指导,无管理、有协调作用。操作性给出了一定的工作目标 ,通过自已想办法来达到这个目标,工作的层面更大、更具体 ,上司对其给出一2 些政策性的、大的框架下的指导作用,并不给出如何完成此项工作的具体方式、方法。对目标完成的审核标准只有建议权,并不具有拍板权。并且有一定的管理职能。为达成目标、产生结果而工作,并以短期、操作性为主设定每天的目标,对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果,并对工作范围有直接、长期的影响设定目标和产出结果,并对相关的较宽的操作范围有重要的影响设定目标和产出结果, 介于2和3之间,对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响 ,如某个部门中占主要地位的处室。大职能里一个关键的职能,目标的实现对整个大目标的实现是最重要的。战术性为达成目标、产生结果而实施经营策略,对于事业部/职实施经营策略,对于事业部/职建立和实施业务策建立和实施业务策某个大的职能块的目标的完成,而不是某个具体工工作,并以长期、战术性能部门结果有部份影响能部门结果有直接影响略,对于事业/职能部略,对于事业部 /职能3 作的完成,如公司整体的财务职能、人事职能等等 , 为主并且这个大职能块必须与公司整体目标一致 .一般部长才能达到这个层面 .门结果有重大影响部门结果有首要影响介于3和4之间,但部份的参与了 4的职责,对4的层面的人具有很大的建议权、发言权,但不具有表决权与绩效考核权。如:人力资源部部长对公司人力资源这项策略具有很大的建议、 权,但不具有最终的决策权,所以评在 ,它要参与到整个公