友邦成功模式的启示.ppt

友邦成功模式的启示我们用一个形象的比喻来分析友邦成功的原因建设高楼依精心设计的图纸施工用好料打好地基每一层楼都保证质量友邦的寿险经营坚持自己的经营之道(无论何地,对手如何)理顺组织关系,前期主管的养成稳健经营中资公司对比尚未形成自己长期坚持的经营之道前期对队伍经营中若干问题的忽视,留下隐患过分注重扩张对业务员素质要求,精心培训大量低质业务员,培训乏力坚固的高楼一旦超越对手,对手很难反超过程?结果第一部分友邦的管理特色外勤经营营销管理制度和文化第二部分友邦成功因素分析第三部分友邦培训特色外勤经营——外勤管理的特点友邦外勤管理最重要的特点是建立上级主管与下级主管之间“合伙”经营的理念和关系,(我们以营业部经理与主任为例进行说明)外勤管理特点友邦某部经理的观点营业部经理与主任之间没有强制的管理线,部经理(即使总监)管理的只是直辖组员;但组织利益依然存在。主任高度独立,部经理和主任之间是合作的关系。部经理更多地是通过个人魅力和自己的领导能力影响主任们。“主任是他自己小组的leader,自己是老板。当然如果他寻求我的帮助,我自然会予以支持。”“如果要形象地描绘部经理和主任之间的关系,我觉得是我们是合伙做生意的关系。”这是友邦外勤管理最重要的特点,是其外勤队伍组织建设的基本理念和制度。而友邦对优秀主管的培养、使其具备充分的管理能力,是这一制度成功的关键。外勤经营——晋升、考核的特点(对于队伍发展的影响)友邦的晋升、考核的特点对于队伍的发展有着相当的影响:晋升期较长,晋升的主任基础较扎实,行业的认同、客户的积累、技能的养成等各方面均有了良好的沉淀,为今后的组织发展打下了良好的基础考核期较长,考核标准较低,晋升的主任和经理们很少发生降级,因而不会发生在职级上起起落落的现象,而我们知道晋升后再降级的业务员无论在心态上还是在意愿上均会受到严重打击。友邦的基本法的这些规定能够在一定程度上保护业务员晋升的积极性,激发他们增员的意愿。由于短期考核压力不大,各级主管们能够集中精力做增员和辅导,从而使公司的组织得以快速发展。在友邦的经营理念中,业绩不是用考核标准压出来的,业务员是基于自身成长发展的需要而不是维持考核的需要而进行展业,因而公司的维持考核可以设计的宽松一些。当然这样的思路与友邦业务员整体素质较高、公司晋升期较长相吻合。组织架构外勤经营——培训管理的特点培训部按培训内容做组织架构的按排。比如考证(代理证)组、新人组、资深业务员组等,以培养讲师的专业能力。讲师管理专职讲师一般并不要求有外勤经历,大量的课程借助外勤兼职讲师的力量,友邦培训的成功除有一套成熟的培训体系外,还在于其有一套良好的外勤兼职讲师培养、管理方法。培训设施友邦高度重视培训设施的投入,一般友邦在各机构均建有一流的培训中心,如广州友邦培训中心占地1000多m2,投资700万元。在培训设施上舍得投入是友邦经营的一大特色。因为在友邦看来,培训中心不仅是一个场地,更是熏陶员工,加强员工认同度的地方。友邦的培训在业内有着良好的口碑,在培训投入、组织管理和课程设置等方面均有值得同业借鉴之处。增员在友邦看来,增员不应是业务员的个人行为,公司的参与支持是增员环节中必不可少的一环,因而公司定期组织召开招聘说明会。培训部设有专门的增员组负责说明会的组织和运作。---增员的支持对于走组织发展路线的业务员而言无疑是最大的支持。后台支持培训支持我们访谈到的友邦的外勤人员对于公司提供的后台支援普遍感到满意,同时,对于公司组织的培训也给与了正面评价。“我们可以全力投入到展业中去”这是一位友邦主管对公司运作的总体评价。营销管理——对业务员的支持营销管理——人才招聘友邦也使用了类似LASS的增员选择系统----潜能测试分析该测试包括两个部份:第一部份的问题主要是测验候选人在社交及与人相处模式的潜能,当中包括建立个人良好第一印象的能力、建立良好及长远关系的潜能、解决问题及选择恰当的助人模式等方面的能力;第二部份的问题主要是测验候选人在销售方面的潜能,包括对所销售产品的了解程度,对探索客人需要,沟通及完满成交的技巧及能力若候选人能够在第一及第二部份各获得70%的成绩,则视为理想。营销管理——市场定位友邦对白领市场的开发主要使用了两个策略:品牌制胜:友邦及其母公司AIG的品牌及AAA的财务评级对白领客户有很大的影响力,友邦充分利用这一优势并致力于建立自己在客户中的口碑。业务员素质领先:由于品牌和管理上的优势,友邦在市场上能招得到高素质的业务员,这些高素质的业务员在接受良好的培训后在白领市场上有很强的竞争力。友邦对于市场占有率的观念:不过分追求市场占有率,业务规模追求持续、,“我们只管赚钱”(不管市场占有率)市场定位以白领人士为主,但不局限这一细分市场覆盖所有客户区间,但不过分追求市场占有。起步