2012年7月绩效考核分析报告.docx

最新资料,word文档,可以自由编辑!!精品文档下载【本页是封面,下载后可以删除 !】2012年7月非项目人员绩效考核分析报告、概述为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于8月中旬组织完成了公司7月份的绩效考核,本次参与非项目绩效考核总人数为60人。全公司详细考核成绩见附件。二、考核结果分析:考核结果差异性不大,无法真实反映个人工作之绩效 ,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。(13人)行政办(4人)财务部(4人)采购部(5人)工程部、总工室、预算部(6人)验收小组、综合办(3人)机电人员(18人)正一物业、策划部(7人)(A优秀)100分00003000(B优良)90-99分10122034(C满意)80-89分413300131(D仍需改善)70-79分43001002(E不满意)60-69分10000000(F极度不满意)60分以下00000000无提交30000320从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间的等级评分情况是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和保证各中心 /部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。三、问题与建议(一)指标体系问题:有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为,不能完全真实反映员工绩效成绩,致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同,各职位考核指标数目不一,导致指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一,最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。建议:重新梳理各部门岗位的绩效标准,建立以KPI为导向的绩效体系,各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划, 注重结果性考核,减少过程性的考核,同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。对于指标的订立,真正做到按制度流程去实施,在部门考核KPI指标确认的前提下,再分解到部门各岗位,各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认, 若非特殊情况,考核项目和指标值在考核周期内不做改动。 在这里强调员工的参与沟通,其实是一种承诺,有了承诺,员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果,减少考核者的压力,还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念,同时也保证考核的严谨性。加大定量指标的考核力度,减少定性指标,针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核,特别是能力、态度方面的。员工能力和态度(长期形成短时间无法改变)的优劣最终会体现在具体工作中,只要严格把握KPI指标,就能够间接衡量员工的能力与态度, 并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力,更具有现实意义。(二)考核过程问题:认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”,或认为绩效考核是公司人力资源部的事情,有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性, 所以对绩效考核工作不够重视,有的只是填报成绩,应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作,不能准确界定下属的业绩,让下属的考核成绩非常的