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海尔PK华为的国际化战略
海尔PK华为的国际化战略
作者:文涛
海尔和华为都是在国内国际化做的比较早和比较好的企业。海尔在05年对外就传播“1000亿,世界的海尔”。全球销售额是1000亿人民币,海外销售大约在100亿元左右。占整体销售额的10%左右。华为海外销售额在2005年达471>.5亿美元,占同期全球销售额的82亿美元的58%。产品销售已达全球80多个国家和地区。
判断一个公司是否国际化,有一个很简单的标准:其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话,才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价,华为已是个真正国际化的公司。华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部,可见华为国际市场在华为的重要性。而海尔国内销售仍占大头,海外销售的话语权还不大,是一个还在国际化征途上的公司。
海尔和华为开始国际化的时间点基本是一致的,都是在95年左右开始走向国际市场,已经经过了十几年的国际化历程,为何在国际化方面有这么大的差距呢?
海尔是家电行业,华为从事的是通信、IT行业,海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品(CONSUMERGOODS),主要是通过大卖场销售。而华为销售的是针对运营商使用的通信系统,属于基础设施的资本性产品(CAPITALGOODS),一般是用户通过招标直接先客户采购。虽然,这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异,但在国际化方面还是有可比性的,下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析:
一、国际化战略的路径选择:海尔“先难后易”PK华为“先易后难”。
海尔“先难后易”的国际化战略简单的说就是先打开发达国家市场,后进入发展中国家市场的战略。按海尔的说法,到消费者最讲究、最挑剔的市场,到强者如林的成熟市场,摔打历练,才能迅速成长,占领制高点,然后,居高临下,进入其它市场。海尔先后在美国和意大利等地建立了工厂。笔者在服务海尔海外的时候,对这个战略持怀疑态度,从海尔的海外实际的运作情况来讲,这个战略运作的也不是很成功。海尔虽然在美国有工厂和贸易公司,但在美国市场一直没有占领主流市场,只是在细分市场上小有斩获,在欧洲和日本等发达国家市场的表现也是差强人意。打个形象的比喻,先难后易,就像让刚毕业的小学生去参加高考一样,结果可想而知。这个战略“看上去很美”,逻辑上也好像成立,但实际操作的效果并不理想。华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”,他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。这种“先易后难”的战略与其说是华为的主动战略选择,在某种程度上也是一种不得已而为之的战略。因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距悬殊,正面较量的话,凶多吉少。针对当时的市场情况,东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉,华为先去啃亚非拉的骨头。不能正面碰撞就侧面迂回。96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅,起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后,华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟,完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的
“先易后难”的