日本强大的基础——匠人文化.docx

日本强大的基础——匠人文化名单显示,300强中,单个产品在全球市场占有很高份额的有54家,在日本市场独占鳌头的高达109家。从这300强的行业分布看,零部件企业84家,机械制造企业77家,精密加工企业52家,仅这三个领域就占据了三分之二强。这些企业都是默默无闻的,却在各自的行业里拥有不可替代的地位。很显然,日本的中小企业既不同于硅谷,也不同于瑞士或意大利。这里中小企业的主角,是一大群拥有精湛加工技艺的隐形冠军。金字塔的关键塔基中小企业经营规模小,内部积累的经营资源很少,企业能否发展,取决于和上下游企业之间以及和同行之间的协作关系。也就是说,一个国家产业链的形态特征,从根本上决定了该国中小企业的发展方向。在日本,中小企业一般置身于一条被称作“下包制”的产业链上。打个比方,每个行业就是一座金字塔。塔尖上是世人皆知的丰田、松下、索尼、佳能这样的大企业。这些企业将核心技术之外的零部件生产和加工工序全部外包给供应商,它们的供应商进一步将核心技术之外的零部件和工序层层下包。越往下走,企业数量越多,规模越小。这些中小企业之间密切的分工协作,构成了日本产业金字塔牢固的塔基。在下包制的产业链上,上游的企业往往把每一种零部件仅交给一两家值得信赖的供应商去做,因此供应商的归属感很强。比如说在汽车生产领域,就可以清晰地分辨出这家企业是丰田系的,那家企业是日产系的。这样明确的归属感,导致企业之间的交易关系极其稳定,上下游企业之间的合作可以长达数十年、跨越好几代企业领导人。而且,配套企业只为少数大企业服务,订单稳定,市场风险也小,便可专注于技术研发。日本的很多小企业数十年如一日,只生产一种产品,专攻一门技术,磨练一项工艺。在一个领域长时间的专注,使这些企业更容易成为各自领域中的佼佼者。产业链的形态特征最终导致了日本国内市场上独特的竞争结构。中国市场上常见大量的中小企业涌到终端市场,与大企业展开激烈的价格竞争。在日本市场上,中小企业则常常通力合作,共同辅佐少数大企业的发展。全日本汽车行业仅有16家生产商(中国47家),摩托车行业仅有4家生产商(中国150多家),终端产品的竞争主要就在这些大企业间展开。因为参与竞争的企业较少,每个企业都把竞争的重点放在品质、款式、服务等价格之外的环节上,因此造就了“日本制造”目前在全球的地位职人气质'职人气质”是理解日本中小企业的一个关键词汇。“职人”这个词,中文里的含义为匠人,“职人气质”直译成中文就是“匠气”在中文里,“匠气”意味着视野狭窄、粗俗鄙陋、缺乏大局观。对于从事创作的人来说,这样的评价是毁灭性的。然而,日本人赋予了这个词全新的含义。日本的中小企业家多为工人出身,每位企业家都可看作一个工匠,他们也乐于用“职人气质”形容自己独特的精神世界。日语里的“职人气质”,起码包含了三层含义:第一层含义是精益求精。众所周知,改进产品质量,把合格率从60%提升到99%所耗费的时间与精力,与把合格率从99%%所耗费的时间与精力,几乎完全相同。在客户的要求或市场的驱动下,实现前一种提升并不困难。然而要实现后一种提升、追求极度的品质,却必须有赖源自内心的动力。多数日本中小企业家正是在“职人气质”的驱动下,为了增加小数点后9的位数而精益求精、孜孜奋斗。第二层含义是每个中小企业家都以掌握高超的技艺为荣。这些人就好像古代的工匠,把产品看成一件件凝聚心血的作品。他们最为关注的不是商业上的得失,而是这些作品的品质达到什么层面,以及自身掌握的技术和工艺进入到什么境界。在日本中小企业家群体里,弥漫着一种以熟能生巧、技艺提升为荣的风气。第三层含义是除了中小企业家本人以外,上下游的客户、身边的同侪、商品的最终消费者,都对产品的质量有独立而严格的评估标准。这些惺惺相惜的同行、识货的买家,鼓励着中小企业在技术和工艺上不断突破。现场、改善、技能、熟练要感受日本中小企业家身上的“职人气质”,看他们每天挂在嘴上的那些口头禅就可以略晓一二。从富有商业精神的中国企业家那里,我们更多听到的是整合、并购、资本运作、多元化等词。而日本企业家们最爱提到的词语,则是现场、改善、技能、熟练等,质朴而低调。现场,除了中文里“当场”的意思外,日本人更多地将其理解为生产车间,即管理的第一线。日本所有中小企业老板都会强调现场的重要性。他们爱说“决策的关键就在现场”“不去现场,整天待在办公室里的老板是最没出息的”。改善,这个词也演化为了日本中小企业经营管理上的一个重要概念。日本人对于改善的理解是:现场始终在变化,质量的提升需要点点滴滴的积累,这些都有赖于不断的改进和完善。每个人提出的改善的建议或许是微不足道的,但是细流汇集成河,会对企业的发展产生深远影响。英语里甚至还有Kaizen(“改善”的日文读音)一词,是上世纪80年代美国人为了学****日本式管理而直接引入的。技能,这个