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民办教育培训企业怎样进行战略选择?
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第二届民办教育高峰论坛
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民办教育培训企业怎样进行战略选择?
和君咨询集团
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王明夫博士
20
1
2
年
5
月
3
日
//
北京
目录
“根据地”战略
“养猪”战略
“整合”战略
“互联网”战略
“大花钱”战略
“首善”战略
根据地战略的背景
民办教育培训市场规模已经达到
4000
亿元,但中国民办学校有
111>.90
万所、民办培训机构

万所,平均每个民办学校市场份额还不足
300
万元。
新兴企业、中小企业,资源和能力十分有限,将有限的资源集中投放在一个相对小的范围,成功概率最大,甚至是唯一的活路。
背景一
CR10
不足
5%
;教育培训行业的细分子行业有数十个,新东方、学而思等机构目前也仅能进入中国
30-40
个城市与地区。
在很多区域市场,在很多细分的子领域,还存在竞争盲区,有实力的竞争者鞭长莫及,竞争优势不明显。比如三四线城市,比如小贷微贷典当担保行业的培训(国培网第一)、教育培训行业的管理培训等子领域。
背景二
聚焦“根据地”战略
根据地战略的战略思想与适用性
目标集聚,
聚焦细分领域

适用性:创业起步企业、中小企业
未来出路
或
深耕区域市场
,或深耕
行业市场
,或深耕细分产品领域
按根据地思维分析市场、布局竞争、配置资源和发育能力
建立、做实和做强自己的根据地
,占领目标市场的
TOP
位置
1.
模式复制以扩张
2.
卖地盘以收割(卖给行业整合者)
目录
“根据地”战略
“养猪”战略
“整合”战略
“互联网”战略
“大花钱”战略
“首善”战略
养猪战略的背景
本土行业巨头必然走并购整合之路(比如新东方、学而思),国际同业巨头必定要进入中国市场而且必定以并购作为首选的进入策略(培生的故事),所以未来十年,它们要收购大量同行业公司。
资本巨头瞄上了教育培训行业的蛋糕,它们的玩法就是收购、整合、拼报表、整价值链(英联、安博的故事),只要有竞争体量或站住了码头(价值链的某个环节)企业,迟早会成为它们的购买对象。
案例:英国培生进中国
—
基于产业链展开并购
想想看:在这个局里,乐宁、戴尔、华尔街、环球雅思是什么?
案例:安博的并购与上市之路
案例:安博的并购之路
安博教育沿着职业教育与基础教育两条线,在上市前花了

亿元一举收购了
20
多家企业。谁拿走了这

亿元呢?
养猪战略的战略
思想
养猪是为了卖猪,做企业是为了卖企业,“被吞并”就是战略(分众
—
聚众
—
框架、民营加油站与中石化的故事)(
框架传媒的估值在不到
1
年的时间里从
5
倍市盈率上升到
11
倍市盈率
)。
按别人的标准来做自己的公司;按别人的战略来选自己的定位。所以,看懂别人比看懂自己重要。
什么样的企业能卖出价格?利润变得没那么重要,市场份额和地位、品牌认知和信誉、管理水平、队伍和文化,比利润更值钱。
除了懂经营、懂教育,你还懂企业估值吗?
养猪战略与根据地战略的不同
“
根据地战略
”
是避开巨头的竞争,巨头不做或不擅长做什么,我就做什么;
“
养猪战略
”
是迎上巨头的竞争,巨头做什么需要什么,我就做什么。
养猪战略适合谁
:
创业者、中小企业
目录
“根据地”战略
“养猪”战略
“整合”战略
“互联网”战略
“大花钱”战略
“首善”战略
整合战略的背景
上市公司最具备条件成为整合者
中国教育培训类上市公司平均市盈率在
30-40
倍之间,美国常年则保持在
10
倍左右。
最新年报显示:新东方账面
7
个亿美元现金,学而思

个亿美金,学大

亿现金。
目前新东方已经超越阿波罗成为在美上市的市值最高的教育培训类公司(新东方的动态
PE
为
33
倍,市值

亿,阿波罗的动态
PE
仅为
7
倍多,市值

亿)。
这究竟意味着什么?
整合战略的核心思想
做产业,而不是做企业;做行业领袖,而不是做山寨王。
上善若水,把全行业的新兴企业和优秀人才当作自己帮助、孵化和培植的对象,给钱、给品牌、给培训、给市场(广告和渠道等)、给文化,***达己、合作共赢。
围绕六大基点而整合
:
整合战略的相关性与适用性
“
整合
”
战略与
“
根据地
”
战略和
“
养猪
”
战略的相关性:互补、互助、互益、互相需要。
“
整合
”
战略适合谁:行业领先企业、上市公司、资本巨头、
高举高打强