中移动人力资源管理系统改进.ppt

中移动人力资源管理系统改进项目会议(第一部分)会议议程工作成果第一部分:薪资架构第二部分:绩效管理系统第三部分:绩效管理系统与薪酬框架相结合第四部分:股票期权计划下一步骤2第一部分:薪资架构3***薪资架构-综述根据7月17日项目会议的讨论结果,现将初步设计的薪资架构进行了如下修改:将山东移动的市场数据改为按照北京的数据用指数法换算对部分参数予以微调4薪资结构设计的考虑因素根据前次与贵公司确定的薪资结构设计基本思路,以及与贵公司高层访谈的意见,综合考虑中移三试点单位的目前状况,建议的薪资结构基于以下因素进行设计:所有等级的员工固定收入应与市场中位值(50分位)保持一致,根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距,改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例,扭转目前中移员工收入中变动收入比例过高的现状通过上述调整,将员工的税前总收入调整到与市场一致,达到拉开不同等级员工税前总收入差距的目的中移将通过三年的调整,达到上述水平5薪资结构设计-说明为了减少新系统设计的误差,便于进行有效的成本分析,建议的薪资结构采用中移北京,河北,山东公司人力资源部提供的全部员工薪资数据进行设计此次设计的薪资结构中所用职级是采用Acenture全球职等系统进行评分,基于中移职位评估委员会确定的原则及框架进行确定的,并不完全代表最终结果,仅为薪资结构设计之用根据Acenture薪资数据库的统计,薪资市场的年均变动幅度为5%至11%不等,故假设薪资市场在未来三年中的年变动幅度为8%6薪资结构调整建议-固定收入根据建议薪资结构设计的思路,薪资结构调整建议的第一步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入,具体调整过程为:确定整体固定收入薪资结构的中位值基准点确定整体固定收入薪资结构的级差确定各职等固定收入的带宽7固定收入调整建议-整体薪资结构中位值基准点北京河北山东在此次设计中,中位值的调整以第十一职等的具体数据作为整个薪资结构的基准点。8固定收入调整建议-级差一般来说,级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定级差时有两个考虑因素:中位值级差过大-员工晋升的成本较高中位值级差较小-级别差异过小,使提升的员工不能得到相应的奖励。考虑到变动幅度的整体分布,级差将循序渐进地根据职等,通过三年的调整到位。最终实现职等越高,收入相差越大的结构。职等17~19(高层管理人员) 12~24%(逐年递增) 18~23%(逐年递增) 10~23%(逐年递增)职等12~16(中层管理人员) 12~23%(逐年递增) 17~23%(逐年递增) 10~23%(逐年递增)职等6~11(专业人员及主管) 5~23%(逐年递增) 10~22%(逐年递增) 10~21%(逐年递增)职等1~5(一般员工) 5~21%(逐年递增) 5~20%(逐年递增) 1~20%(逐年递增)北京河北山东9北京河北山东固定收入调整建议-级差调整过程10