实用方法战略评价方法.ppt

实用方法:战略评价方法战略发展过程的重点全面地理解形势行业与竞争形势;资源与能力情况;期望与目标发掘尽量多的选择事业战略;公司战略;国际化战略等对这些选择进行严格的战略评估获得优异盈利性的前景(吸引力)·实现优异盈利性的机会(可行性)风险-回报比率的可接受性(可接受性)增值的战略评估仅依赖财务评估是很不够的评估需要在以下方面产生价值为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础使管理队伍关注于盈利驱动力使关键假设突显与得到检验辩别风险、权变与可控制因素战略评估检验表检验一:市场机会的吸引力如何?PEST分析的机会与威胁规模;成长性;周期性;竞争激烈程度;渠道获得;盈亏平衡份额等;检验二:竞争优势的可持续性如何?可模仿性;模仿障碍;先行者优势;不断寻找竞争优势的新来源;战略评估检验表检验三:成功实施的前景如何?可行性:是否有必要的技能与资源,如人力与组织,资金与物质资产、市场渠道、技术、服务等;(资金流分析、盈亏平衡、资源配置分析等)支持性:是否主要的实施者理解战略并有所承诺一致性:在各个层次间以及同一层次上,战略是否是配合的?如事业战略与功能政策之间功能政策本身的配合等。战略评估检验表检验四:风险是可接受的吗?评价风险:财务比率分析关键前提与敏感性分析决策矩阵或模拟检验五:预测的财务结果和股东价值增加能否实现?RO,ROE,回收期等EⅥA(经济价值附加)::组织结构···/、分析分析分析目标战略人员象征息/决策激励72组织结构的基本类型职能型结构多分部结构矩阵组织网络结构·有机的附加结构任务小组;(U型)按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织;横向与纵向分工;(知识)专业化经济;总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合各个职能的决策与行动职能目标可能偏离总目标;不利于训练未来高层管理人员;适合单一产品服务(或主导业务收入超过95%)(M型)按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织各分部各自相对独立(通常为利润中心),下设若干关键职能组织;总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者:易于衡量各部门/业务的业绩;改善资源配置过程;激励并培养高层管理人员。总经理负责整体战略决策;分部经理协调分部日常经营活动及制定分部战略活动或资源重复配置;控制与协调问题适合多地区、多产品的企业;大型组织。