(完整word版)研发项目管理办法.docx

(完整word版)研发项目管理办法.docxXX公司研发项目管理办法第一章 总 则第一条为使XX公司(以下简称“公司”)的研发项目管理规范化、科学化,建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制,推进研发项目实施,促进公司技术进步和产品开发,满足公司发展战略需要,特制定此办法。第二条此办法适用于经公司批准立项的研发项目(以下简称“项目”)。第三条 项目的分类(一)预研项目根据技术发展战略规划和核心技术计划确定,以突破关键技术或形成技术贮备为目的研究项目。(二)自研项目以公司自主研发产品为目的的研究项目。(三)专题项目对外签订合同的研究项目,或由航天科技集团公司、川航总、国家和各级地方政府立项支持的研究项目,以及其它研发专项。第四条 术语和定义研发项目:指由公司内部立项支持,或公司承担的航天科技集团公司、四川航天工业集团有限公司立项支持的科研项目,以及由公司承担的国家或地方政府立项支持的科研项目。项目制管理:指借鉴和应用系统工程管理方法,以实现系统集成或为系统集成突破相关关键技术为目标,组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与,通过协作完成研发任务的项目管理模式。一般项目:指费用总额在20万元以下(含20万元)的研发项目。重大项目:指费用总额在20万元以上200万元以下(含200万元)-1-的研发项目。特大项目:指费用总额在 200万元以上的研发项目。第二章 组织机构和职责第五条 组织机构设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。(一)项目管理委员会主任由总经理担任,副主任由总分管技术副总担任,成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成;(二)项目管理办公室设在科技管理部门;(三)项目组设项目负责人一名,项目组组长一名(可根据项目的研制难度和规模等的需要设副组长一名),成员若干名,特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任,重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。项目组长分为三类:特大项目由项目承担部门推荐,报主管领导审核,项目管理委员会主任批准;重大项目由承担部门推荐,主管领导批准;一般项目由承担部门负责人指定。项目组组长确定需按《项目组组长审批表》(附件1.)执行。第六条 职责项目管理委员会是公司研发项目管理的最高决策机构;项目管理办公室是项目管理的归口管理部门,对项目管理委员会负责;项目负责人是项目的第一责任人,负责人对项目的计划、实施、监督与控制负责,保证项目能达到预期的效果;项目组负责项目的具体实施,项目组组长是项目的直接责任人。(一)项目管理委员会职责决策申请项目是否立项;聘任项目负责人;审定项目开发计划及项目费用预算、项目奖励金额及奖惩事项;对项目重大变更进行决策;负责重大项目的阶段性评审及验收评审;-2-负责其他与项目有关的重大事项的决策。(二)项目管理办公室职责负责拟定项目管理的各项制度,依照项目管理相关制度管理项目;负责组织项目立项答辩;负责组织项目中期检查和节点考核;负责协调项目开展所需的资源及项目的外部工作;负责保存项目过程中的相关文件和数据;负责组织项目阶段性评审和验收。(三)项目承担部门职责负责项目前期调研,并对项目的技术可行性、必要性进行把关,对项目实施的技术途径和重大关键技术论证、审查;负责组织编写项目立项论证报告、项目实施策划方案,并按经批准的项目实施策划方案,组织各项目的实施;负责提出技术外协和加工外协项目,并负责起草、签订技术外协项目或外协加工合同和技术协议;负责编制项目工作计划(含月/周计划)、阶段评审报告、节点任务完成情况报告和验收总结报告;负责项目经费的预算和使用控制,建立项目经费使用台账,配合财务部进行项目结束后的经费决算;负责项目过程中相关资料的收集、整理,并按档案管理要求进行预立卷,及时向档案管理部门移交;协助科技管理部门对项目所形成的知识产权进行管理;提出项目组成员的奖惩建议。(四)相关职能部门职责计划管理部门:负责下达项目工作计划,根据批准的项目实施策划方案,组织进行新增能力建设。质量管理部门:根据质量体系要求进行研发过程中的质量控制,负责组织产品验收。-3-生产管理部门:按照项目要求组织进行产品制造。财务部:负责项目经费筹措,为项目实施提供资金保障。按不同项目单列建账。指导并审查项目组的项目费用预算。进行办理项目决算并配合做好审计工作。第三章 项目立项管理第七条 项目立项立项论证内容主要包括:需求分析、项目研究目标、研究内容、技术方案及其可行性分析、关键技术及其解决途径、研究进度、预期的成果形式和技术指标、知识产权目标、协助方式、效益分析、经费需求及所需研究试验条件等。(一)公司级立项公司级研发项目是指对公司重点发展技术和专业有较大意义,经项目管理委员会批准,在公司内部完成立项的科技研发项目。项目提出部门根据不同的项目来源填写《科