金融科技视角下的TOB企业服务.docx

一、TOB企业服务领域:甲方的需求决定了乙方的估值首先,针对甲方的需求。经过前期大量的研究我们发现,一家具有数字化转型规划的金融机构大体具有三类需求:IT基础设施的需求;该类需求具有技术门槛高、毛利率高、标准化、非定制的特点,A银行、B保险、C券商大家的需求大同小异,如云计算服务等,特别是公有云。结合公司场景的定制化需求;该类需求毛利率低于1)类,相对非标,需要KYC(knowyourcustomers)。例如智能营销、智能风控、智能客服等。不同公司的需求可以合并同类项,单个体之间的差异大于1)类,需要定制化的咨询和梳理。IT外包类的“脏活累活”;该类需求主要是在甲方的业务主线上解决外包出来的“脏活累活”,大部分可能并非解决某一具体业务问题而是IT外包,乙方公司在具体业务层面上的积累较少。图表1是保险科技领域的部分需求和代表公司。而这甲方的三类需求决定了乙方的估值水平。TOB企业服务领域的公司盈利可以拆成“价和量”,如果公司疲于解决客户定制化的需求必然很难上量。甲方群体决策流程长通常会导致乙方时间成本高。分阶段付费和账期同样考验着乙方企业的现金流。因此,能否做“轻”是TOB企业服务领域的金融科技公司能否成功的关键。结合美国成熟的TOB市场来看,类公司的未来更多是云计算巨头;类公司的发展方向是做细分垂直赛道的SAAS;类公司逐步向2)类公司转型,不断云化和SAAS化。行业动态研究报告而我们国内的公有云市场规模还非常小,特别是在金融行业,更多是以私有云的形式存在,但是私有云和原来的私有化部署相比,并没有真正带来效率的质变。未来行业发展的过程中,也许国内部分行业会比美国多一段类似“公共行业云”的阶段,但从真实效率和成本的角度,公有云是长期发展的必然趋势。图表1:保险科技领域的部分需求和代表公司保险科技领域的细分赛道和方向核心保险资料来源:Q3:为什么中国和美国相比TOB市场这么小?A3:1)发展阶段不同。中国有着全球最大的TOC市场,TOC互联网前期烧钱打市场抢份额,流量聚集后再分发,通过广告、电商、金融、游戏业务变现的商业模式依然高效。TOC市场的流量红利增速放缓,但远没有结束。随着流量成本越来越高,市场终将进入流量精细化运营的阶段,企业必须借力科技手段降成本的时候,TOB赛道或将迎来爆发,疫情加速了这个过程,但依然需要时间。甲方态度的不同。2019年整个银行业的IT投入达到1730亿,而券商业IT投入只有200多亿,但是银行IT领域没有超千亿的大公司,而券商领域却诞生了超千亿的恒生电子。这背后的核心原因还是甲方的态度和能力不同。国内银行的IT技术和投入都远超券商,但是银行更多选择了自研,关于自研和采购的效率孰高孰低众说纷纭,这里不做深度讨论,但行业的发展趋势其实已经给出了答案。其实随着竞争日益激烈,参考海外的现状,全套自研的成本一定远高于采购细分赛道成熟机构的解决方案。未来,一定是专业的人做专业的事。中国人力成本较低。目前,在国内的多数领域,人工操作的性价比远超过上新系统。当然,长期趋势一定是人力成本不断提高而系统投入成熟后边际成本不断降低的过程。二、TOC端的流量优势是TOB业务议价的筹码如果未来流量红利见顶,TOC的巨头开始拼成本,希望通过科技赋能不断提高运营效率,TOB赛道成长壮大的时候谁能脱颖而出?结合第一节的观点,我们认为TOC端的流量优势是TOB业务议价的筹码,TOC强势的公司依然具有更高的竞争力。简单来说,帮助客户降低成本的吸引力一定不如帮助客户多赚钱高,“帮B打C”或者“帮B打B”赚到增量的钱或许才能实现SAAS型的收费模式,但这并不是说纯粹TOB的公司就没有长期机会,能否成功的关键,依然是能否做“轻”,把一项服务,做成像消费品一样标准化,兼容各类平台和系统,不断迭代,同样可以立于不败。进攻是最好的防守,永远领先就没有对手。在综合性能的生态构建方面,普通的TOB公司一定打不过TOC巨头,但是单一功能做到最好,拥抱各类互联网平台,成为大家的生态合作伙伴同样有价值。例如:中国有赞同时达成支付宝和微信的合作确实是很重要的一步。三、C端应用服务的全面数字化是B端数字化服务的基础所谓的金融科技和产业数字化绝不是简单的上系统、上平台,而是一项极其复杂的系统工程,涉及公司组织架构的调整、业务流程的优化、甚至一线业务人员KPI的设置。产业和公司的数字化是一项需要不停迭代的长期工程,而不是一蹴而就的短期质变。抽象举例,打造钢铁侠的战衣,首先需要一套基本的盔甲,基于这个盔甲有各种功能的升级迭代和创新优化。同理,公司的数字化同样需要自上而下的框架,将公司的业务流程沉淀下来,不断升级迭代。当前国内很多金融业务的核心依赖是人才,而不是公司的流程和体系本身,核心人员的变动会直接影响业务,但如果是通过系统把人串联起来,那么核心人员的离职并不会