岗位说明书编制实施培训.ppt

工作分析与岗位说明书编制
1
精选课件
指引
工作分析的作用
工作分析中的概念
工作分析的步骤
工作分析的实施
收集信息的方法
岗位分析实操中的问题
实施计划
模板
实施
实施需求
2
精选课件
工作分析的作用
生成全面清晰的工作描述。
评价工作行为的经常性和重要性。
对一项工作所要求的知识、技能、能力和其他特征做出精确的估计。
说明工作职责与这些知识、技能、能力和其他特征的关系（判断哪些知识、技能、能力和其他特征对一项工作职责是重要的）
招聘和甄选。工作分析信息帮助招聘工作人员为组织寻找和发现适当的人，如甄选测试必须评估进行一项工作所必需的最重要的技能和能力。
培训和职业发展。了解工作所需的技能对建立有效的培训计划必不可少。
薪酬。薪酬常常与一项工作的职责和责任相联系，因此，需要准确评估不同工作应有的适当薪酬。
战略计划。有效的工作分析有利于组织的变革、减少及重新设计工作和工作流程，以适应不确定环境下的变化要求。
3
精选课件
什么情况下做岗位分析
招聘的时候；
组织架构调整的时候；
新设岗位的时候；
新业务发展的时候；
流程再造之前或者再造过程中；
发现有问题的时候，等等。
根据岗位分析的结果、职责、入职要求，建立新的组织模型，成立新部门的时候，以及增加工作岗位的时候，增加新工作内容的时候，或者导入新工艺的时候，还有流程重组的时候等都需要变。
岗位分析应该经常做，因为岗位随时都在变，像人体一样，随时都在生长变化。但动态的调整，要有一个相对的稳定性，一年或半年就稳定在这个阶段，然后下半年再进行更新。
4
精选课件
工作分析中的概念
工作分析：针对某项工作所有重要方面收集信息的系统过程。
工作描述：工作分析的主要成果，特定工作的书面总结
岗位说明书：有效完成一项特定岗位工作所必需的知识、技能、能力和其他特征的书面说明。
工作任务：产出一项成果（比如一件产品或一项服务）的一系列工作元素。
岗位：单个人所完成的任务与职责的组合。
5
精选课件
工作分析的步骤
步骤1
检查整体组织和每项工作的适当性
招聘甄选
培训
运用：
薪酬与福利
绩效评估
过程管理
为每一个工作岗位如何嵌入到组织的整体结构中提供意见
步骤2
选择需要分析的工作
步骤3
运用允许的工作分析技巧收集信息
步骤4
准备描述工作
步骤5
准备岗位说明书
通过一些方法来收集工作特征、所需行为以及完成这项工作的员工所需特征等信息
将收集的信息形成工作描述，编制岗位说明书
6
精选课件
工作分析的实施
工作分析的实施主体：任职者、部门主管、行政人事部
任职者
部门主管
行政人事部
岗位任职者主要了解本岗位的具体任务和职责，怎么去完成，没有完成的后果是什么，入职的要求是什么，等等。
直接上司的主管应该起补充指导的作用，他们之间是相互配合的关系。
分别起指导其他部门，组织培训，提供工具，提供模板，做辅导，搜集所有的信息并整理好，在他人需要时随时提供帮助。
7
精选课件
收集信息的方法
观察法
面谈
问卷
工作日记或日志
8
精选课件
1、观察法
直接观察法用于标准、工作周期短的体力劳动。工作分析人员在从事这些工作的人员中挑选出一个有代表性的进行观察，主要是观察其与工作相关的行为。必要的情况下可挑选两个或两个以上，以便进行比对。
适用于生产操作人员、仓库保管员、后勤员工
9
精选课件
2、面谈法
与在职人员进行面谈的同时可将观察法结合使用，而且这个过程中可以保持双向的互动，在职人员可以向工作分析人员提问，分析人员也可以通过面谈解释从工作分析中得到的知识和信息将如何来使用。
优点：直接，可以节省时间（适用于表达能力差的对象）
局限性，面谈难以标准化，不同的面谈人员可能会问不同的问题，而同一个面谈者也会无意识的对不同的回答者问不同的问题。另外，面谈者还可能无意识的歪曲回答者提供的信息。（勿进行集体面谈）——成本高
被访谈者会自觉不自觉地夸大岗位工作的难度，而且结果不便于统计，比较耗时。
任职者
分析人员
了解岗位的工作内容、职责、任职条件等
从工作分析中得到的知识和信息将如何来使用
面谈可以对单个在职人员、一组在职人员或者对了解这项工作的主管人员进行。通常，面谈可使用结构化的一系列问题，以使不同个人和小组的答案可以进行比较
10
精选课件