腾讯资深PM产品经理团队管理几点心得样稿.doc

腾讯资深PM：产品经理团体管理几点心得
做团体管理和做业务不一样，尤其是要管理一群高智商产品经理，这就需要部分尤其管理方法。在工作过程中，我总结了8个关键点，分享一下 ：
1 将职员个人能力成长和团体业绩发展紧密结合
团体成功了，每个人才能成功。同时，每个人能力提升，又会是团体取得更大成功基石。所以在工作上，我尤其强调，职员应该将团体业务发展和个人能力发展有效结合起来。
比如，在布署工作时，我会讲清楚两点：
第一，讲清楚目标和意义，我期望和衡量标准；
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助（很关键）；

相关做事情方法和思绪，需要量体裁衣，因人而异：
A)对于新手，就直接讲明应该怎样去做，细化到步骤，让其立即去实施；
B)对于有经验者，只需要将一个大致思绪；
C)对于资深同事，方法和思绪全部让其去搞定，只需要明确我期望；
产品经理业务内容需要大量思索，思索是试错前提，试错是前进基础。在团体里，我激励悟性文化，就是要留给职员更多思索空间，和可控试错范围，让其有意识对正确选择有自己认知。

正确认知是关键能力一部分，做对事同时，培养职员关键能力，有很大意义：
1)提升职员关键竞争力，提升抗风险能力
前后，移动SP业务辉煌期时候，SP产品经理不需要很高素质，不需要复杂产品能力，一个简单图铃放上线就能盈利。很轻易取得认可和奖励。而以后SP泡沫破灭时候，这些人员被大量淘汰，找工作全部没人要。我曾接到过很多SP产品经理求职信，但大多数没有建立起关键能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个企业发展全部有自己周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进。所以，我们需要居安思危，需要有忧患意识。在安稳日子里提升自己竞争力，才能抵御未来风险。
2)磨刀不误砍柴工，职员能力成长，可提升效率，保障业绩
一个新招聘来人，早期只能当半个人用。但经过培养可独立开展工作，当1个人用。而部分成为骨干人，则能够相当于2个人工作效率。所以，我们能力工作提升越快，工作越游刃有余。
3) 真正地做到“以人为本”。
团体内职员全部是合作伙伴，生活中好友，而不是能够颐指气使下级。我们也不是资本家，不能压榨完职员价值，作出结果后就扫地出门。不管是在工作上还是在生活上，全部需要建立一个情感上高度信任气氛，这么大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩。
落实在具体考评上，也看两个方面，一是看所负责工作结果。二是看个人能力提升。假如只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，不会得到S。

2 建立和强化团体文化气氛、价值观
做为企业职员，要遵照企业最基础文化价值观：正直，尽责，合作，创新。
在团体内部，除遵守企业文化外，也要强化符合我们业务和团体发展需要价值观，营造一个好风貌和气氛，并作为团体特色文化进行传承。
3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳
提升职员能力，最有效方法就是让她做事情。有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用，也轻易招致反感。能够先讲部分大致思绪，然后干脆就直接推下水，让她在水中学****呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险。
另外，合理授权，也做好整体监控。首先确保结果风险可控，不至于造成巨大损失。其次，一旦真出了问题，Leader也要做好负担责任准备