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第六章 公司层战略：多元化战略
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公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别
多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。
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多元化层次
鲁梅尔特根据企业从事的多种业务之间的关联性把多元化公司分为有限公司多元化、相关公司多元化和非相关公司多元化。
单一业务：一个业务占有95％以上的销售额（比如麦当劳）；
主导业务：一个业务占有70％以上，95％以下的销售额（如英国石油公司）；
相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，但不同的业务存在相同的市场或技术（联合利华）；
非相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，不同的业务不存在、或存在很小的相同的市场或技术（比如通用电气）；
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第一节 多元化的动因
推动企业进行多元化的因素：
（一）增强市场力量
（二）获得范围经济
如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品只有超过一定规模才有可能获得，那么同时生产这两种产品的企业就可以通过大量生产，分摊投入品的成本，从而降低两种产品各自的单位成本，这就是范围经济。
（三）取得协同效应
（四）平衡财务资源
（五）保持增长
（六）降低风险
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补充：支持多元化的理由：
1、中国市场提供了最佳的机会
2、抢占市场空白带来先天利润
3、多元化的风险远小于专注战略
4、企业发展的必然
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多元化经营的前提
成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件： 
（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提 
（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点 
韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。
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多元化战略应考虑的问题
1、基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？
2、进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？
3、站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？
4、无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？
5、能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
6、有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？
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数据
麦肯锡通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化经营方式，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。结论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。
财富500强的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有GE一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。（2004年）
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第二节 相关多元化
相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
相关多元化是指增加新的，但与原有业务相关的产品和服务的经营战略，它所强调的是市场、产品和技术等方面的共性。
也称作集中多元化或同心多元化。
相关多元化建立竞争优势的方式：
核心竞争力的传递（公司层面的相关性）；
共享活动（主要涉及经营层面的相关性）；
市场影响力。
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相关约束型多元化：公司经营的所有业务都需要分享大量的输入品、生产技术、分销渠道和相似的顾客等，这种公司多元化战略为相关约束型多元化。
相关联系型多元化：公司从事的各种业务只在少数几个方面发生联系，或者不同的业务组合只在有限的纬度上发生联系，就是相关联系型多元化。
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