2021年阿里主管战地综合手册.doc

目 录
第一章 主管“十戒”及对应思绪 3
第二章 销售主管关键工作 4
1. 激励 4
2. 教导 14
3. 上传下达 18
第一章 主管“十戒”及对应思绪
业务层面
1. 只跟单子走，团体管理不友好
案例描述：a新主管上任后业绩压力很大，每七天会定出陪访计划，但常常自己打乱自己定计划 ，今天谁有单子就跟谁走，所以出现了一个新职员到岗30天，只陪访了1到2次，主管甚至不知道职员天天工作安排是什么？新人去陌拜主管没有陪同，造成新人认为工作太难，产生离职念头。
对应思绪：陪访计划要公告和预先通知，月初陪访老人，月中陪访新人，月底陪访单子。陪访以教导为主，拿单为辅！
2. 教导有问题，反而埋怨下属
案例描述：新主管做sales时候业务能力全部很强，上岗后带组员有新有老，新人要从头开始教，老人要进行工作****惯要重新养成，新主管认为很着急，认为团体组员全部是做过sales，为何部分简单问题全部要问，想当然认为这些问题她们全部应该知道，所以出现了不耐烦，团体组员就干脆不问了，团体中学****气氛很差。
对应思绪：改变主管根本管理思绪：由“管”改为“帮”；（你能力再强，上有政策，下肯定会有对策；你能力再弱，没有一个人会拒绝她人真心帮助；）教导时一定要用同理心，并就教导问题点达成行动方案，达成共识，并不停跟进反馈。新人更需要教导；老人更需要激励；
3. 替换下属工作
案例描述：a主管原来是top销售，提升为主管5个月了。给销售陪访时候，看销售谈单水平比较差，总是忍不住去替换销售拿下单子。造成销售一直无法独立起来，a主管自己整天很忙，但团体成长很慢。
对应思绪：遵照16字教导方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听; 我们要去“帮”职员，而不是直接去替换职员把活干完；
4. 估计老是完不成
案例描述：a主管近期很苦恼，每个月团体估计目标全部完不成。拿上月来说，月初企业制订了25单目标，到月中只完成了近四分之一，a主管也预感到目标会完不成，但也不知道拿什么方法补救。最终到月底完成了15单，只有估计60%。
对应思绪：检验估计是否合理，估计要做到又高又准。反复跟进开发过程，严盯存款单。从只想“管”她人，只盯业绩结果当中走出来，学会数据分析和过程解析，真正用心去关注两个终端：销售端和用户端；
5. 做事情没有优先级
案例描述：a主管原来是企业top销售，上岗3个月。团体下面6个人全部是新人。她认为团体下每个人全部有问题，想立即让她们成长，但每次教导后效果全部连续不了三天。天天忙忙碌碌，但不知道什么样事情是应该最优先做，也不知道团体下一步会走向哪里，很迷惘。
对应思绪：制订黄金时间表，根据一天工作步骤安排工作，并根据关键和紧急两个标准来处理好优先级；
团体管理层面
6. 职员实施力常常出现反复
案例描述：自从天气变热以后，某企业办事处a主管发觉销售上门造访主动性降低，全部窝在企业，也不怎么打电话。a主管就拉了一个在她看来还不错销售，和她一起出去造访用户。晚上回来开完会，不点名批评了白天现象。过后两天情况有所好转，但两天后，销售又出现了之前情况。
对应思绪：主管就是唐僧，反复表彰好现象，批评坏行为，并建立团体内奖惩机制。。三个事情要罚，决不手软；丑话当先，碰一次罚一次；罚到你厌恶我；
7. 对团体组员有个人喜好. 按自己意愿建“团伙”，而非依据企业要求建“团体”；团体人员流失率极高，只爱脾气、个性相同新人；
案例描述：a主管刚从sales本团体晋升，做sales时候和多个人比较合得来，做主管后对团体中这多个人比较有倾向性，不管从平时陪访上还是从团体活动资源分配上全部有倾向性，造成其它人对新主管产生怀疑，认为主管处理事情不公平，认为和主管关系好人签单子全部是主管资源倾斜才签下来。
对应思绪：对事不对人，在工作上对每个组员做到公平、公正和公开，真心帮助每个组员成长！最弱人是整个团体凝聚力所在。管前提是信任。 信任就是我先信任你； 就能最快速度得到她人信任；
8. 公私不分，做事无标准
案例描述：a主管一直和组员感情融洽，让组员有弟兄和家感觉。组职员作很勤奋，晚上常常加班加点，a主管认为组员很苦，所以平时对组内考勤制度要求不是很严格。直到有一天，早上10点了发觉两个老sales还在家睡觉，主管一气之下和老板一起谈话后，给了两个组员旷工书面警告，造成两个老组员有一定想法，认为极难接收。
对应思绪：让制度做坏人，加大制度执法力度。绝情制度，无情管理，有情领导！法是制度，理是道理；我陪你罚，也要罚，这是情。不是我要罚你，是制度要罚你；
9. 职员情绪化严重，找不到连续有效激励方法
案例描述：a主管上岗十二个月多了，发觉团体组员情绪化状