某机械公司总体战略规划和目标体系(ppt 46页).ppt

战略规划检讨第一阶段总结报告（高管层确认）----公司总体战略和目标体系的确认
策略发展规划处（SPC）
士商（上海）机械有限公司
目录
远景使命检讨
战略重点确认
目标体系选择
组织架构调整
激励原则确定
2
本次战略检讨结论：公司远景与使命不作调整
——远景与使命明确——
Purpose /目的/企图心
永续经营
国际化优秀企业
中国五金行业第一
Mission /任务
创造性的提供增值服务
凝聚正直、智慧、勤奋的人
所从事产业的市场份额
Impact /Outcome/影响结果
国际知名优秀企业
所有为之付出、奋斗的人在各方面有长足的进步和
更广阔 的人生“舞台”
Guiding Principles/理念/价值观
做一番有益于人类社会的事业
尊重个人价值体现
正直、智慧、勤奋
分享成功
战略重点
目标体系
组织架构
激励体系
远景使命
远景
“我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义的人组成的优秀国际化企业”
使命
“凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“
3
目录
远景使命检讨
战略重点确认
目标体系选择
组织架构调整
激励原则确定
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公司层面的战略突出增长、向制造转型、及专业化的主题
战略重点
目标体系
组织架构
激励体系
远景使命
2002
营业额：$2200万
主导模式：贸易
专业化程度：低
2008
营业额：$6500万
主导模式：制造
专业化程度：高
增长
制造转型
专业化
5
长期目标（至2008）
营业额6500万美元
自有工厂营业额达到2000万美元
自有工厂数目超过5个
海外分支机构达到3个以上
与下游客户合资合作项目2个以上
中期目标（至2005）
营业额目标3460万美元
自有工厂营业额达到350万美元
海外事业中心成立，建立海外分支机构
自有工厂数目超过4个
与下游客户合资合作项目1个
短期目标（至2003）
营业额目标2520万美元
制造管理中心成立，自有工厂营业额达到50万美元
N/H事业部专业化组织结构建立
行销中心成立并开始运作
根据战略重点确定公司短、中、长期目标
战略重点
目标体系
组织架构
激励体系
远景使命
— 策略里程 —
6
N/H事业的战略重点突出凭借专业化提升，物流体系的改造，和对于客户的深刻理解实现稳定增长
战略重点
目标体系
组织架构
激励体系
远景使命
2002
营业额：$1200万
产品专业化提升
打造专业物流体系
深刻了解客户
2008
营业额：$1800万
KSF：
市场深入了解
产品专业知识的积累
关键技能：
市场分析能力
产品分析能力
KSF：
专业物流系统的建设
供应链管理提升
关键技能：
流程管理能力
供应链管理能力
KSF：
良好的客户关系
客户变化的快速反应
关键技能：
客户关系管理能力
客户洞察力
7
长期目标（至2008）
营业额1800万美元
Lead Time 减至此15天，库存15%，人均产值100万美元
拥有7条营业额为150万美元的产品线
中期目标（至2005）
营业额目标1500万美元
Lead time 减至此18天，库存10%，人均产值90万美元
拥有5条营业额为150万美元的产品线
短期目标（至2003）
营业额目标1300万美元
建立专业化组织结构
实现集中采购以备为N/H做库存
提高内部运作效率，减少Lead time 到 23天，人均产值80万美元
根据战略重点确定N/H事业短、中、长期目标
战略重点
目标体系
组织架构
激励体系
远景使命
— 策略里程 —
8
流体事业的战略重点强调通过有效的营销举措、依靠强大的研发功能、和不断提高的制造管理能力，确保高速度的增长
战略重点
目标体系
组织架构
激励体系
远景使命
2002
营业额：$500
有效营销
产品研发
完善制造
2008
营业额：$2000万
KSF：
市场细分
渠道掌控
客户关系
关键技能：
营销管理能力
KSF：
专业研发团队的建设
市场特点变化及趋势的研判
关键技能：
产品研发能力
产品/市场研判能力
KSF：
成熟的制造管理
专业制造人才
关键技能：
生产技术能力
成本控制能力
流程管理能力
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短期目标（至2003）
营业额目标630万美元
下游整合的准备工作完成
产品线多样化,别的流体产品比例达到10%
长期目标（至2008）
营业额2000万美元
建立与下游的合