某食品集团营销诊断报告(ppt 43页).ppt

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银鹭食品集团营销诊断报告
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银鹭在营销、销售方面全面诊断
银鹭年度销售规划采用封闭方式制定，虽然按大区、销售部、办事处分解，但整体上没有按时间、品项分解，因此实际销售只是短期的业绩作为目标，除高层外没有人考虑长期的发展；
银鹭品牌的本来就定位不明晰，制定品牌缺乏依据，品牌的建设缺乏；再将银鹭品牌向房地产、电子等延伸，会极大危害银鹭品牌；
虽然引进大量的销售、营销人才，但没有进行引导、整合，导致新老员工之间缺乏了解、信任、甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面；
由于整个公司的人力资源管理匮乏，销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新酬体系不透明，甚至下级比上级的新酬还高，导致销售人员变动剧烈，人员流动很高，市场操作变的比较动荡；
银鹭处于转型期，而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其银鹭的各个大区和销售部区域很大，二者之间不相适合；
银鹭对权利控制很集中，各个层级虽然因职责模糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而变的很死板；
产品的品项太多，新品不断推出，但一直没有形成一个新的全国性的核心产品；去年轰轰烈烈推出的“番茄有益”也因为铺的面太大以及过于心急等原因而失败；
市场营销方案不符合市场实际情况，市场促销大多限时不限量，经销商常在促销期间大量存货，损害公司利益，而且对生产造成冲击；
计划已经成为销售的一大瓶颈，多方面的原因造成销售计划准确率很低，不能很好的指导生产，而且和客户的定单也不匹配；
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银鹭营销模式诊断
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银鹭销售模式诊断（一）
银鹭营销模式
银鹭营销模式
大经销商模式
通路竞争
终端竞争
模式其他组合
模式其他组合
目前有五种销售模式，但实质是三种模式；
产品多，细分市场就需要细分渠道，但目前渠道的细分不是因为市场细分；
各个模式缺乏公司的统一指导，各个区域各自为政
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销售渠道模式示意
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经销商组合类型与组合原则：
　　1． 规模组合；
　　2． 通路和终端（覆盖）组合；
　　3． 配送半径组合；
　　4． 品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；
　　5． 品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。
通路/终端（覆盖）组合
　　1． A(量贩、大型连锁超市)；
　　2． B类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；
　　3． C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）；
　　4． 酒楼、酒店、机场、娱乐场所……等特殊通路；
　　5． 传统批发点。
渠道类型的决策，需要综合考虑以下因素：
　　1．厂家品牌在当地市场的潜在销售规模；
　　2．当地市场的商业形态———售点零散还是集中；
　　3．产品类别:消费者购买行为———所需的分销深度和密度；
　　4．产品类别———储运时间，配送半径？
　　5．产品利润结构———渠道利润的厚薄；
组合原则
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大经销模式
银鹭过去成功的
最重要的原因
银鹭其他品牌的定位
和资源决定的模式
城镇化程度低，传统经销
商仍然有巨大的价值
银鹭销售人员的素质
公司的资源缺乏
银鹭销售模式诊断（二） ------ 经销商模式
经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；
由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；
弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；
弥补资金不足，降低财务风险；
可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；
提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。
优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。
缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。
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终端竞争
市场竞争激烈导致销售
重心下降
快速消费品在卖场销售的
比重越来越大
银鹭为提高品牌的美誉度、
知名度等必须在终端竞争
在大城市、发达地区快速
消费品的销售的经销商、批发
商已经萎缩
深度营销、掌控终端
银鹭要成为食品行业的大
厂商必须在终端竞争
银鹭销售模式诊断（三）------ 终端竞争模式
优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。
责任区域明确而严格；服务半径小；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。
缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。
受区域市场的条件限制性较强，