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1 管理基本 管理的工作事务做久了, 市场趋势变化快了, 久而久之是否容易忘记了『基本』呢? 所以我将顾问第一次来指导我们时所给的三帖药方子, 再拿出来熬一熬给大家尝尝,呵呵! 良药苦口!! 第一: 认为我们忘了『基本』,虽然我们以为努力的在『管理』所谓『基本』就是『我们必须完成做出产品, 并卖出去, 而且收回钱的循环后, 公司才能生存』。顾问觉得我们有各种太多非生产性动作、规定,也有太多乱流、重流及停滞, 而似乎没人在意,所以他认为我们忘了公司生存的『基本』。所以顾问觉得我们好像对『做出东西来卖的人』的尊重不足,他觉得我们对所谓『管理的人』有太多的重用,大家都在『管理』,却没有人去解决真正卡住的产出问题或现在的各种浪费现象, 或至少感觉『管』的人比较大, 而去做事去使公司有生产力的人反而是『被管』的人,也是因为如此,他觉得我们忘了『基本』。我的解读---- 例如我们有各种管理人员在收集、分析并报告各种质量信息,但似乎没人去执行出提升质量的实质工作,或至少他觉得我们在耗用资源收集数据、分析、最后决定责任由制造者或技术者负担后就结束了, 而且以他的角度而言, 一眼就看出非常多的『乱』『停滞』及『浪费』在发生中,而没人加以解决,而且又看到我们针对各种事情, 又有那么多规定, 也有那么多数据报告, 但又没对一眼就看穿的『基本』下手解决,所以他认为我们忘了『基本』。第二: 他认为我们没有『基准』的中心思想以硬件而言,例如电镀模的设计、使用,以及电镀模和定位针座间的关系,就是没有『基准』。以软件而言,例如生产参数与标准,在生产过程中因发生了异常, 作业人员可以自行决定就调整或变更了参数, 还以动机是为了快速产出为理由, 这就是没有『基准』。第三: 他认为我们整个团队都有不肯亲自深入问题,分析现象,分析原因,解 2 决问题,一步一步累积自己知识库的气氛认为我们就只想找人要答案, 想看看或问问别人怎么做( 或许是他的误解, 但这应该也是我们诸多行为及谈话给他的印象) ,而可以快速找到解决问题的快捷方式。我的体会: 其实看起来,一个有问题的公司,就是一个『乱』,姑不管是因为什么变成这样, 至少以现象而言就是如此。所以以顾问而言, 一开始就必须从 5S 做起, 将不要的拿掉, 将要的物及工作由穿插的乱流整为一成不变且一目了然的顺流, 要注意不是只是对硬件如原料、物料、刀工治具、设备等的置放及动线的穿插, 也必须将大的作业流程、表單、单人的动作等,所有动线整理为没有浪费的不穿插顺流线。所以,