车间作业指导书.doc

车间作业指导书
 
对车间生产、行政工作进行全面领导和管理；对车间生产活动进行统筹规划、组织、控制和协调；组织车间员工按时、保质、保量地完成生产任务
一、  召开早会
车间早会有两种，分别是负责召开车间员工早会和召开所有指导工与收发员的早会。
1、负责召开车间员工早会，可以采取两种方式进行：站队集合和广播两种方式，时间一般在早上7：50开始，会议时间一般控制在5—10分钟，若事情多则可适当延长，若认为无须召开车间员工早会，则各班组必须召开班组员工早会，会议基本相同，大致的内容有以下几个方面，可以选择几个方面的话题来展开：
1）、公司的政策与制度；
2）、车间的生产任务情况；
3）、车间的重大事件和活动；
4）、车间卫生、物料摆放、安全生产和设备维护等情况或不足；
5）、员工关心的话题，包括生活等方面；
6）、员工的提问而需要集体说明回答的；
7）、总结前一天生产完成的进度情况，表扬做得好的，批评做得不好的；
8）、总结前一天产品的质量情况，表扬质量好的，今后产品质量须加强的。
2、负责召开指导工和收发员的早会，会议采取在车间办公室召开，时间在7：40开始，时间是10分钟，早会的内容有以下几个方面：
1）、车间的生产安排与各组生产任务；
2）、产品生产质量注意事项；
3）、当日开货技术质量指导与说明；
4）、生产日常管理注意的几个方面：人员、成本、安全、5S等方面；
5）、公司的政策与制度；
6）、车间的总的生产任务情况；
7）、车间的重大事件和活动；
8）、解答各指导工和收发员提出的问题而且是认为有必要开会说明的。
二、  生产调度
按生产计划合理安排各班组的生产任务，根据需要对本车间人员、设备、材料等进行调配；依照生产均衡原则对车间各班组的生产进行有效调度，负责生产计划完成率能达到百分九十以上。
1、产能统计
1）、预估产能：在生产接到定单的时候，由生产计划员与车间主管豫估每一工序的人均产能；
2）、初步产能：在车产前版的过程中要根据车版的情况向各指导工了解大货产能，若与预估产能有差异则需与计划员反馈，及时调整生产安排；
3）、产能调整：在车货的过程中要对车位的产能情况进行跟踪与统计，建立产能档案。
2、收到生产计划员的生产计划后，将生产制令单提前2天通知仓库备料，跟进备料的情况，确认各物料是否齐全、到位，不到位原则上是不安排车间开货。若来料时间已确定并且在工序生产受控范围，可以考虑先开货。若物料不全通知物控员追踪。
3、物料到齐后将生产计划下达给指导工和收发员，按生产计划要求，要求当天的生产计划必须完成。特殊情况必须由各指导工在事前说明，方可作适当调整；
4、跟踪各组各工序当天的产量，并对以后的计划进度进行评估，若产品生产进度无法按计划要求完成，则必须要与指导工商量协调解决，确保计划的执行。
5、跟踪少物料的异常情况，及时与仓库或裁剪车间沟通协调处理，分析是什么原因导致少料情况发生，是物料用量计算错误、车间损耗偏大、车间遗失、短发、少领、漏领等原因，若都无法解决，则填写《补料单》交物控员审核。
6、计划完成时间是产品车缝出来，并安排人员搬运至后整车间，并经接收人签字确认后方完成。
7、根据生产任务的完成时间要求来调度人员和设备。要考虑工序平衡，如属必要跨工序调度人员。