海尔营销存在的问题及对策.doc

海尔营销存在的问题及对策
姓名：崔曾佳
班级：市061班
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摘要：海尔实质上是沿着两个方向成长的一个是品牌化、多元化成长, 另一个是国际化、全球化成长。但这两个方面的成长都出现了问题, 海尔首席执行官张瑞敏坦言，海尔已经进入了“高原期”。面临进退维谷的状况，海尔只有调整成长战略, 才能实现企业的持续健康成长, 这已经成为决定海尔未来的关键所在。
关键词：海尔；多元化；全球化
一、海尔集团成长历程
海尔，二十五年前从零开始，一跃成为全球第四大白色家电制造商，中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首，海尔品牌价值高达786亿元。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
25年间,海尔的成长经历了四个阶段, 第一阶段是1984——1991年期间的专业化成长阶段, 只做冰箱一种产品, 通过七年时间做冰箱, 逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991 ——1998年期间的多元化成长阶段, 按照“东方亮了再亮西方”的原则, 从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机,每一到两年做好一种产品,七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年——2005年期间的国际化成长阶段,即海尔到海外去发展。目前,海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络,现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心18个,营销网点58800个。
品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。第四阶段是从2006至今的全球化战略阶段。力求在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，通过海尔的国际化最终实现国际化的海尔，打造世界级名牌。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一;尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。然而，海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不在海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。
二、海尔集团成长存在的问题
1、盲目多元化阻碍了企业的持续健康成长
海尔从1992年开始实施多元化成长战略。应该说,海尔前期的多元化经营是成功的。成功的原因有两个一是依据企业的能力稳步推进。二是采用循序渐进的相关多元化策略。但是,海尔后来进入生物制药、物流、餐饮、金融等领域虽然在短时间内使海尔获得了快速发展,销售额不断攀升,但现在,海尔在这些领域的盲目多元化正在阻碍企业的持续健康发展。具体表现在以下方面：
一是弱化了企业的核心能力。海尔核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和销网络,而不是海尔自己宣称的文化整合能力。这一点已经得到理论界和企业界的普遍认可和海尔自己的承认。海尔从冰箱进入冰柜和空调行业是基于企业的核心能力,同时新领域的扩展也强化了企业的核心能力
, 因为二者技术方面的核心技术是同一的, 即制冷技术, 其他生产工艺技术亦是高度相关市场方面的销售渠道和用户类型是同一的, 只是空调产品需提供安装服务, 商用冰柜的用户稍有不同。之后海尔进入的洗衣机、彩色、家居设备行业也都在一定程度上强化了企业的核心能力,这是海尔之所以连战连捷的主要原因。但是海尔后期进入生物制药、餐饮、金融等领域则与先前的核心能力没有很大关系,在技术、网络和用户方面均没有太大的相关,明显地分散了企业有限的资源,弱化了企业已经形成的核心能力。
二是降低了消费者对海尔的品牌认可。全球顶尖营销实战大师米尔顿·科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔集团：“也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势……我为海尔担忧，你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。”“中国国产品