许多国内企业管理人员经常抱怨职工不能与企业同心同德缺乏归属感.doc

许多国内企业的管理人员经常抱怨职工不能与企业同心同德缺乏归属感
坚持以人为本的管理理念 谋求企业持续健康稳定发展
人是生产力诸要素中最积极、最活跃的因素，是企业的主体，企业成败关键在人。在知识经济社会中，企业依赖员工的不再是体力和简单的技巧，而是员工的智慧资源。因此，企业必须尊重人、信任人、理解人，关心人、爱护人、培养人，坚持以人为本设计企业发展战略和企业经营管理活动，重视从文化和实现人的价值角度去关注员工的需求，通过感情交流、人际沟通、群体活动、参与管理和智力开发等多种形式手段，为员工创造良好的文化氛围，培养和形成共同的智力资本，使员工成为有理想、有道德、有知识、有技能的新型人才，成为企业具有竞争实力的宝贵资源。
员工的聪明才智是企业重要的知识资源。它的开发程度决定着企业能否持续发展。所以企业管理要以人的全面发展为核心，并把“以人为本”贯穿在企业管理行为的始终。
当前企业对以人为本的管理理念的理解和做法大致分为以下三个不同的层次:
一是生活上关心员工、体贴员工、把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。它相对于不顾员工死活的唯利是图者，无疑是一个很大的进步。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。国有、集体企业的以人为本基本如此。
二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。它固然比第一层次的以人为本向前迈进了一步，但它对不是人才的普通员工则较少关注，它把员工当可资利用的材看，而不是把员工当主人看，员工有利用价值，肯为我所用，我就给他优厚的报酬和礼遇;反之，则表现为冷漠。新兴企业为第二层次的主体。
三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。显然，能达到第三层次的必定是国有、集体、民营企业中的佼佼者，寥若辰星。
那么，企业管理如何能实现上述第三层次上的以人为本呢,
一是尊重员工的人格，培养员工对企业的亲和力。
任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。
日本松下公司的总裁松下幸之助先生的管理理念值得借鉴:他自认为能力不足，经常向部属求助，请求他们提供智慧。他经常对员工说:“我做不到，但我知道你们能做到。”因而他要求管理者必须经常做“端菜”的工作，当然并不是要管理者真地亲自去为员工端菜，而是要尊重员工，对员工心存感激之情，这样使员工觉得公司重视他、尊重他，满足他人格受尊重的需要，激发员工内心深处对企业的亲和力。
惠普的创建人之一比尔•休利特曾经说过:“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。” 也正是基于这个出发点，惠普建立起了独特的企业文化，制订了一系列与之配套的管理制度和规范，所以在惠普传统的五大核心价值观里，第一条就是:“我们相信与尊重员工”。而且把这种尊重体现在每一个细节上。比如发工资时，不是让职工过来取，而是由部门经理亲自走到员工那儿去送，以表示一种诚意，一种感谢。因为在惠普的理念里，员工的工资和奖金不是公司的施舍，而是员工应得的报酬。
敬人者人恒敬之”。人不能管，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心。另外，企业可以用一句鼓励的话语，一次有意义的活动，一次恰当的表扬，充分体现人性化管理，使员工深切感受到企业的关怀，愿意与企业共奋进。进而更加努力地工作来回报公司。 以人为本的核心是尊重员工，只有员工成功，团队才能成功，企业才能成功。
二是尊重员工的意见，增强员工对企业的向心力
现代心理学研究表明:员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现他自己的承诺。在我们的企业管理中，让员工自己做出承诺并兑现承诺的机会太少，这
种管理现状的直接后果是:员工对组织提出的目标没有亲和力、向心力，往往管理者满怀雄心壮志，而员工却置若罔闻。
韩国精密机械株式会社实行一种独特的 “一日厂长制” 管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权利，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管必须依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都干过 “厂长”，工厂的向心力因此大为加强，管理成效相当显著，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。
西安杨森提倡全员管理并创造全员管理的氛围，树立人人都是人才的理念。如在企业内部建立局域网，每一个员工都可以通过他的邮箱与他想联系的人进行沟通，可以发表对企业