卓有成效的管理者--导读篇.ppt

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天置图书引领才智
卓有成效的管理者
The effective Executive
【美】彼得·德鲁克著
2014-9-1
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本书写给所有管理者
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在所有的知识组织中,每一位知识工作
者其实都是管理者,即使他没有所谓
的职权,只要他能为组织做出突出的贡献。
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本书的核心结论
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管理者必须卓有成效
卓有成效是可以学会的
有效的自我管理」+有效的决策」=卓有成效的管理者
掌握自己的时间
决策的要素
我能贡献什么
如何有效决策
发挥人的长处
要事优先
;管理者必须面对的现实
管理者
非管理者(以医生为例)
管理者的时间往往只属于别人
医生可以说:“半个小时内不
而不属于自己。
要来打扰我
管理者往往被迫忙于“日常运
医生的重心就是病人的主诉
作
医生的成果表现在病人身上
使管理者缺乏有效性的第三项
但是病人并不是医院组织的
现实因素,是管理者本身处于
份子
个“组织”中。
管理者是身处一个组织“内
部”,受到组织的局限
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有效的管理者
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■有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
有效的管理者重视对外界的贡献,并非为工作而工作
而是为成果而工作。
■有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司
的长处、同事的长处和下属的长处
■有效地管理者集中精力于少数重要的领域。
有效的管理者必须善于做有效的决策
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我能贡献什么
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重视贡献是有效性的关键。有效性的三个方面:
自己的工作,包括工作内容、水准及影响
,包括对上司、对同事和对下属
各种管理手段的运用,例如会议和报告
★一个如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职
位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来,一个重视贡献的人
个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理
人
员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责
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正确的人际关系
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■互相沟通
团队合作
■自我发展
培养他人
三位具有良好人际关系的典范
美国陆战参谋长马歇尔
通用汽车总裁斯隆先生
斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯坦
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有效的会议
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为什么要召开这次会议?
为了某项决策?
为了宣布什么?
为了澄清什么?
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到
什么,也知道会议的目的是什么或应该是什
么
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如何发挥人的长处
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卓有成效的管理不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
职位的要求要严格,而涵盖要广
卓有成效的管理者用人,会先考虑某人能做什么,而不是先考虑职位的要求
是什么
卓有成效的管理者知道用人之所长的同时,必须容忍人之所短
南北战争时,林肯总统任命嗜酒的格兰特为总司令。
如何管理上
充分发挥自己的长处