业务流程再造过程中的组织结构的调整.docx

内容摘要:业务流程再造 理论　已经深入企业实践领域,但大多研究关注于信息技术、流程设计等技术环节,忽视了对组织中人的行为进行适应性的调整和控制。本文通过华为和联想这两家流程治理案例研究,揭示出企业范围流程再造的成功,需要整体考虑业务流程的再设计和组织结构的适应性调整,二者是一个动态的匹配过程,并对这一过程中的几个要害策略 问题 予以说明。　ﻫ要害词:业务流程　组织结构　整体　匹配 ﻫﻫ兴起于上世纪90年代初的流程再造理论,利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计,重组工作体系,打破部门壁垒,把人员的注重力引导到顾客的需求上面,力图实现企业在质量、速度等要害绩效上突破。自上世纪9０年代中后期,业务流程再造理论传入我国以后,随着理论界研究的深入,非凡是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践,并取得了阶段性的成就,越来越多的治理者开始把这一治理理论引入企业。但无论是在企业的实践之中,还是学术研究领域,仍然把过多的精力投在了技术环节,注重力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化,如何重新设计工作体系和业务流程等方面,很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。　ﻫ本文认为,企业大范围的的业务流程再造过程,并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”,在对业务流程进行再造的过程中,涉及到了组织结构、人力资源治理体系和企业文化的重大转变,对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战,而后者正是治理的难点。假如不进行相应的组织结构、人力和文化的调整,业务流程的真正转变很难发生,甚至连重新设计的可能性都很小。在支持业务流程进行再造的过程中,组织结构的适应性调整是一个重要环节,它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配,信息沟通路径和方式的相应变化,以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造,可否成功的一个要害环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑,这二者是一个相互适应的动态匹配过程。 ﻫﻫ华为和联想的企业案例研究 ﻫ
本文通过案例 分析 ,即对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题,本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果,其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业,其经验教训值得借鉴。 ﻫﻫ华为研发流程再造案例　ﻫ1997年,华为意识到企业 目前 的业务流程无法适应战略的需要,经过一段时间的思考,华为在１998年初开始以研发为切入点实施IPD（集成产品开发)项目,即以研发为核心进行业务流程再造。当时选择研发领域主要基于两点考虑,是假如华为介入系统和终端两个市场,就需要开发手机产品。国外手机厂商利用研发优势获得了产品的市场占有优势,华为由于研发周期相对较长,自己新产品的推出总会落后于对手,这样国外厂商就会获得高价撇脂和降价放量两个阶段的利润;二是研发环节属于企业经营的上游,一旦研发出现问题,会在下游的生产、销售等环节不断放大错误,企业整体损失很大。可以说华为以研发为切入点是找到了问题的核心。 ﻫ为了IＰD项目的实施,华为成立了专门的项目小组,配备了专业人员和专门的办公场所。经过一段时间的工作,项目组拿出了业务流程再造的方案,其中包含了新的研发流程的设计方案,以及组织结构调整的内容,随后各产品线着