中海地产-组织丶流程丶管控-房地产企业的成长与管理.doc

中海地产-组织丶流程丶管控-房地产企业的成长与管理
组织、流程、管控
房地产企业的成长与管理
一、中海地产的成长
二、组织的变更
总经理
人事部
财务部
地产部
行政部
工程部
合约部
秘书
项目
注:
11>.矩阵结构的动作--矩阵中的**组人员有两个上司:他们所属职能部门的经理和他们所工作的项目经理。即项目对于作为其项目小组成员的职能人员的职能人员也拥有职权。一般地,项目经理拥有对项目小组成员行使有关项目目标达成的权利;职能经理(部门经理)拥有该等人员的晋升、式薪建议和年度评价等决策的责权。
(项目化)的优点,而避免各自的缺点。
矩阵结构的优点:促进一系列复杂而独立的项目取得协调,同时又保留将职能专家组合一起所具有的经济性。
矩阵结构的缺点:造成一定的混乱,并隐藏着权利斗争的倾向。当放弃了统一指挥原则,也就是在相当程度上增加了组织的模糊。混乱存在于谁汇报工作方面,这种混乱和模糊性反过来培植了权利斗争的种子。因此职能经理和项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的,而是经由两者相互协商,而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足,造成混乱。
。
职能型结构的优点:它能将职能专家组合在一起,可以减少所需人员,并促进专业化资源在各产品或项目间共享共用。其缺点烛难以协调各职能专家的活动,以便按时、按预算完成任务。
产品部门化(项目化)的优点:促进职能专家的协调,以便按时、按预算目标完成任务,并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。
其缺点:导致重复配置的高成本,且没有人对专家技能的长远开发负责,即只负责使用人员完成本产品或项目的目标。
支援性人员
董事局
总载
设计
营销策划
投资发展
工程技术
合约管理
物资采购
法律
人力资源及公关
研究发展部
客户服务
财务资
销售
策略性高层
技术性策援人员
执行委员会
总载后援人员
生产副总裁
市场副总裁
项目发展经理
(中间管理阶层)
项目副经理
工程经理
(动作轴心)
管工
现场工程师
现场建筑师

现场销售主管
组织图表的几种形式:垂直式、水平式(扁平化)、
功能分类法、市场划分法(产品地域)事业部制,型格架构
(矩阵式架构、强矩阵弱矩阵)
Mintybevg划分有五种协调措施:
简单式
机械法治式
专业法治式
区域制度
专职移体
投资管理程序
投资发展部对项目进行评估,经公司总理审定后,报投资决策委员会审议
项目经营单位编制可靠性研究报告
投资发展部审批是否立项
项目经营单位编写项目建议,申请立项
投资决策委员会全面评估项目,形成投资决议
项目经营单位拟定项目投资合同(协议),上报投资发展部
投资发展部、财务资金部审议项目投资合同(协议),提出修改意见,
报公司总经理审批
项目经营单位签订项目投资合同(协议)
填写立项审
批表
填写可研报告卡
片和可研报告审
批表
投资发展部提出
评估意见
投资评审会议
纪要
填写投资合同
审批表
项目经营单位按公司有关规章制度经营管理项目
项目经营单位对项目实施过程中出项重大变化做出及时报