满足高端工程造价咨询需求.ppt

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满足高端工程造价咨询需求
尹贻林
教授 国家教学名师
天津理工大学管理学院 ：院长 教授 博士生导师
公共项目与工程造价研究所 ：所长
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第一部分
建设管理模式的选择
选择合适的项目管理模式是解决这一问题的关键之一。因为只有在确定了合适的项目管理模式后，才能使项目在正确的管理系统中顺利实施，这是实现投资收益的很重要的一环。
在房地产项目建设中，如何取得最大的投资效益，激烈的市场竞争中取胜，是摆在每个开发商面前的一个难题。那么如何解决这个问题，能够让开发商在高风险的投入中得到高回报，在项目的实施中实现投资控制目标和缩短工期呢?
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最初出现的DBB模式：设计（Design）—招标（Bid）—建造（Build）有重要意义，成为国际上最早应用的工程项目管理模式之一。
其主要特点是量价分离。在世界银行、亚洲开发银行贷款项目、采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的国际工程项目及我国的建设监理制均采用这种方式
由于工程项目的技术难度增加、投资规模加大、项目不确定性提高等原因，使得工程项目管理模式的集成化发展趋势日益明显，以解决不同实施阶段的整合管理。目前，工程项目管理集成方式有两种路径：其一，工程项目管理集成向“工程师”方向发展，形成CM、PMC等模式；其二，工程项目管理向承包商方面集成，形成如DB、EPC等模式。
DBB模式的演进示意图
业主
工程师A/E
承包商
DBB模式
向工程师集成
向承包商集成
业主
PMC总承包商
设计承包商
供应商
施工承包商
PMC模式
业主
EPC总承包人
设计
采购
施工
供货商
分包商
EPC模式
随着工程建设项目日趋复杂，建设项目对业主的投资控制要求和对承包商的施工要求越发复杂，业主和承包商、专业分包商、工程师、其他咨询人员的交易成本显著增加。而向工程师集成的PMC项目管理模式和向承包人集成的EPC总承包模式，明确了施工阶段成本控制责任的主体，使投资控制和工期控制的要求得到实现。
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工程项目管理模式演化与发展表现出由“合”到“分”、由“分”到“合”的特点，即从最初的业主建管一体方式发展到专业分包实施方式，再逐步向集成化模式发展，演化至今形成了多种模式。业主在采购工程项目时，往往会结合项目特点与自身需求选择其中更为合适的项目管理模式。
工程项目管理模式演进与发展
14世纪
业主自管
业主直接雇佣工匠进行工程建设
营造师出现
营造师管理工匠并负责设计
建筑师出现
建筑师负责设计、营造师管理工匠
工程承包企业出现
分阶段发包模式、DBB：分离出QS（Quantity Surveyor）、工程咨询、监理等
总承包出现
施工总承包、设计总承包、管理总承包
多样化
DBB、CM、DB、EPC、PMC等
17世纪
15世纪
19世纪
20世纪
工程项目管理模式发展历程
科斯(Coase R,1937)提出交易费用理论并用它来分析了组织的界限问题。在工程管理领域，交易成本和组织成本的权衡是产生工程师（即营造师）的重要原因。
随着大型工程项目对投资、进度等方面的要求越来越高，由于信息不对称情况的客观存在，从而出现了专业化管理的PMC项目管理承包商和EPC总承包商。
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（1）DBB模式（Design-Bid-Build）
即设计-招标-建造方式,
是传统的国际上通用的
项目管理模式。世行、
亚洲开发银行贷款项目
和采用FIDIC合同条件
的项目均采用该模式。
我国目前采用的“招投
标制”、“建设监理制”、
“合同管理制”基本也是
参照此模式。
对于开发商的优势：
1、在房地产项目中广泛采用，方
法成熟；
2、开发商控制设计要求较易控制
设计变更和功能要求；
3、分别单独签订勘察、设计、施工
专业分包合同，便于开发商对项
目进行整体控制。
对于开发商的劣势：
1、房地产项目勘察、设计、施工周期长、
项目投产时间推迟；
2、开发商、工程师不易控制工期；
3、管理协调复杂、开发商管理成本高；
4、设计 “可施工性”不够，出现质量责
任时，设计与施工易推诿。
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设计-建造模式(Design-Build)是指承包商负
责工程项目的设计、施工安装全过程的总承包。
业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
工程总承包商对整个项目的成本负责。
一般用于大型土木施工工程
对开发商的优势：
1）项目由DB总承包商负责，
避免设计、施工矛盾；
2）将设计纳入考虑范围，
提高设计质量；
3）连续性好，责任单一；
4）总价包干，早期造价可
得到保证。
对开发商的