人才梯队和储备干部培养方案.doc

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人 才 培 养 与 储 备 干 部 机 制 管 理 办 法
第一章 总则
第一条、 目的
建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。
第二条、 原则
坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的
人才培养政策， 即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。 并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支
德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。第三条、 人才培养目标
为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结 构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。
第四条、 储备干部的定义、分类
（一）、定义
储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的
招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。
（二）、储备干部的分类
1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：
、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。
、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。
2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级） ；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。
3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。第五条、 建立“统分结合”的人才培养组织体系
（一）、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。
（二）、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分子公司人才培养机制的实施检查和考核；并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。
（三）、各职能部门和分子公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
第二章 储备干部的甄选第六条、 储备干部甄选条件、流程
（一）储备干部基本条件
1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；
2、须大专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备干部 40 岁以下、高层储备干部 44 岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽） ；
3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无***受贿等重大违法乱纪行为。
（二）、储备干部关键资质条件
1、组织协调能力；
2、管理控制能力；
3、分析判断能力；
4、沟通能力；
5、执行力；
6、创新能力；
7、领导能力；
8、团队合作能力；
9、学****能力；
10、承受较大工作负荷的能力。
（三）储备干部综合素质条件
1、性格特征； 2、心理素质； 3、职业倾向； 4、综合能力。第七条、 储备干部候选人资质、综合素质测试
对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力模型相匹配。
（一）基本条件通过个人材料进行分析；
（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；
（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；
（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员， 可接进入下一环节；
（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人
力资源部提出预警， 但允许候选人进行申诉， 通过申诉者可进入下一环节。
第八条、 储备干部甄选办法
（一）集团高管、各职能部门负责人以及分子公司厂长、经理和工程
师等中层或中层以上管理、技术人员必须向集团人力资源部推荐 1-3 名可以培养成同级别岗位或低一级别的内部在职定向储备干部人选。
（二）推荐人填写《储备干部推荐表》 （见附表一），如实列出被推荐人的优缺点以及客观评价，分别于每年 1 月上旬和 6 月上旬将推荐（或调整）的储