麦肯锡新员工培训手册(中文版).ppt

组织：
核心框架概述
一年级合伙人当地培训单元

协理手册
前言和目标
本组织实践文件提供了一个概览，供第一年同事在当地培训课程中使用。 这是“功能领域系列”的一部分。该系列的目的是向McKinsey从业人员介绍我们每个专业职能领域的基本知识。 该系列的所有文件都是全面的，并描述了该职能领域目前的工具和框架
在本文档的末尾，您可以找到一个描述核心文档和手册的选择的部分，这些文档和手册可以为您提供这里描述的一些框架的进一步细节。 所有这些文件现在都在PDNet上；这些文件的硬拷贝可向PDNetExpress索取，后者将在24小时内交付
本文件的内容已通过“切换轨道”-OP的第一年模块录像带，以简洁和直观的方式使用实际客户-斯堪的纳维亚铁路公司-为当地培训课程改编。 它是40分钟长，应该呈现在3个短段。 在这些部分之间，教员进行所附的练****添加他/她认为澄清概念所需的任何评论，并就选定的主题提供个人经验。 一份录像带和主持人指南与练****可以要求公司
本文件试图回答4个问题
第一节为什么同事需要在每一次参与中考虑组织问题？
第二节我们使用什么框架来帮助我们的客户提高组织绩效？
第三节协会在组织工作中扮演什么角色？
第四节合伙人在哪里能找到更多？
麦肯锡的使命是对我们的客户产生持久和实质性的影响。
要想成功，我们需要努力完成三个关键要素：选择最好的战略，发展世界级的运营，协调组织。
这三个要素既相互强化又相互制约.. 只有在业务和组织上可行时，最佳战略才具有相关性。 最优的组织设计取决于客户的战略要求和操作方法。
这份文件的重点是这个三角形关系的一个顶点。 然而，如果你相信你能通过关注一个顶点来实现我们所寻求的影响，那是错误的。 我们需要在每项研究中考虑这三项。
影响的关键要素
成功的战略
高效运作
有效的组织
只有当我们所服务的组织成功地执行我们提出的战略和业务方法时，我们才能取得影响。
然而，最近对客户未能执行拟议战略的业务活动进行的一项调查发现，在四个案例中，有三个案例表明，客户组织没有做好变革准备，甚至没有能力执行我们提出的战略。
为了确保我们产生影响，我们需要在制定战略时考虑组织问题。 我们必须选择客户准备好的战略，并能够实施或补充我们的战略工作，投资建设组织的技能，以便组织能够迎接上级战略提出的挑战。
4项战略中有3项因组织无力执行而失败
100%=340份答复
百分比
麦肯锡的建议有缺陷
客户没有更改-准备或提交
组织缺乏执行战略的能力
其他的
组织工作的需求越来越大..
市场趋势和我们客户不断变化的性质在很大程度上解释了需求的增加。
市场的变化速度正在加快。 战略选择或运营创新引起竞争对手的快速反应。 在这些选择中很少能找到持久的竞争优势。 相反，正是发展具有维持世界级业绩的固有灵活性和承诺的独特组织能力，才能在快速变化的时代提供持久的竞争优势。
我们服务的客户也在变化。 他们越来越多地雇用内部战略能力。 大多数人都建立了靠近首席执行官的战略商店。 然而，很少有人具有内部能力和客观性来完成变革所需的组织工作。
组织工作日益重要
不断发展的市场
加快战略适应步伐.
持久的竞争优势往往植根于独特的组织能力
不断发展的球员
许多企业获得内部战略能力
实现变革仍然是“被忽视的艺术”
麦肯锡的订婚组合时间百分比
增加对组织问题和变革管理的帮助需求
起草答案
帮助实现变革
十年前
今天
资料来源：对该公司23个小额供资和微型企业的调查
我们的竞争对手没有错过我们客户最近的发展。 我们的每一个竞争对手最近都在他们的投资组合中引入了一个品牌组织元素。 他们的组织专业知识在他们的营销活动中占有突出地位。