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华为:土狼向狮子的演进
通信制造业的草原上有三种动物：
　　狮子--跨国公司；
　　豹子--跨国公司在中国的合资企业；
　　土狼--地道的中国本土企业。
　　在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
　　土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
　　最杰出的土狼是华为。如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话--用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。
　　然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。华为的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力--在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者--狮子也不得不惧怕三分。
　　任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。但是，任正非，这个早年的“学毛标兵”，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。58岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，华为非规范操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？
　　任正非也希望华为变成狮子。不过看上去他并不着急。重金聘请的洋咨询在华为大挥板斧，但挥舞范围仅限于华为的支撑体系。而任正非仍旧以自己惯用的方式，指挥着主力队伍在主业市场上我行我素地撕杀。所谓主业，对华为而言就是销售，就是市场。与那些将自己和盘托给洋咨询的企业相比，任正非绝不是轻易将命脉交给别人改造的人。
　　从土狼向狮子演进，华为刚刚开始。
　　土狼时代
　　“销售是一段刻骨铭心的经历。没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员将这句话挂在嘴边。销售是土狼时代的华为唯一的主业，销售的秘密是华为最大的秘密。
　　不打领带的关系
　　2000年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制掠夺性招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后年年上演。华为如此热衷招毕业生的原因，是因为任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满***、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。也许还因为他们最能够接受华为的哲学--所有市场手段，如果变成了企业行为，就是正常而高效的，你是华为人就应该这么做。
　　在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满***和活力！”任正非说。
　　对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。
　　那时的县局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现在，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。而且，当华为的设备出了问题时，良好