大运营宣贯资料v5.ppt

集团大运营工作宣贯
运营中心
整理课件
目 录
对“大运营”者的要求
四
怎么“大运营”
三
什么是“大运营”
二
为什么“大运营”
一
近期出台文件与管理要求
五
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为什么“大运营”
第一部分
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为2016年经营指标的达成提供保障；
把握新一轮的市场机遇，匹配集团的高速发展需求；
应对项目数量剧增、管控难度大幅增加带来的运营挑战；
为集团管控体系建设及做强区域做出积极探索；
大运营目的：完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销。
背景与目的
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例如：将广清、莞深、沪苏、江苏、湖南、东北等区域作为试点
人员组织构架的搭建完善，优先内部挖潜
区域各业务口管控体系、流程的建立
提高区域平台人员岗位胜任力
资源储备完成
——《碧桂园 集团高管会议纪要（2015年9月）》
管控到位
权责清晰
区域平台
做实做强
帮扶
督导
培训
区域
集团
协助区域完成过渡
力争一至两年时间
实施要点：集团进行过程帮扶，可在试点区域初期派驻工作小组，协助区域共同完成平台搭设及完善工作。
背景与目的
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什么是“大运营”
第二部分
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“1对1对1”的工作平台：介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工作平台，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。
“横向协同、纵向打通”的机制：通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。
“资源整合”的方法论：聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思路、全局的观点来综合研判、实施及解决。
“大运营”是什么
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怎么“大运营”
第三部分
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集团层面
区域层面
质量
（提升质量）
进度
（扭转前松后紧）
成本
（实施有效控制）
助力营销
（保供货、交楼及良好口碑）
工程管理中心
制度保障
过程监督
客户关系管理中心
交楼管理
及时维修
运营中心
明确计划标准
强化考核激励
成本管理中心
聚焦“成本策划、合约规划”
过程监管
财务资金中心、人力资源中心、采购中心
、研发设计中心等（包含但不限于以上中心）
工程技术部
客户关系
管理部
运营管理部
成本管理部
区域其它职能部门
大运营思路：横向协同、纵向打通
协同配合
各版块横向协同
统筹质量、进度、成本等各版块，实现集团及区域各职能部门之间的横向协同和集团战略与要求向区域、项目的纵向落地，有效解决战略末端失效问题，打造一体化大运营体系。
一、管控思路
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注重过程管控，以过程促结果，以成败论英雄。以区域大运营组作为监督主体，项目作为责任主体，作为管控工具进行正负向激励，实现 “三完美，一助力”——完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销；
重实践、轻理论，效率优先，解决问题。目的要清晰，用目的来判断和寻找答案；
横纵结合，以横促纵，过程中完善体系，做实做强。横向协同不是最终目的，最终目的是为了服务项目，以及做实做强区域。
二、“大运营”如何实施
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