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文档分类:管理/人力资源

企业战略管理系统培训第5章-在经营层面中审视外部环境生态.doc


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企业战略管理系统培训第5章-在经营层面中审视外部环境生态.doc
文档介绍:
第5章 在经营层面中审视外部环境

I、行业的定义

行业可以定义为确定彼此之间非常接近的产品或服务的企业群体,行业的界限是从客户的观点来界定的。在定义行业时我们需要问以下问题:
哪一种产品是个人愿意为满足自己的某种需要而购买的产品?
答案是:所有他们看来基本具有相同功能的产品。

II、行业分析和竞争分析的定义

为了分析行业未来的盈利前途,我们要尽力获得所需的关于行业结构的要素,并发现和描述最重要的竞争对手的行为特点。本章的主题是介绍用于完成上述分析的五种方法:


A、波特行业结构分析框架:五力模型。
B、基于外部因素分析的经营层面上的外部环境审视(SWOT中的OT)
C、战略组团分析。
D、财务报表分析框架
E. 利益相关者分析

A、行业结构分析∶五力模型


为了选择经营业务希望具有的竞争地位,必须首先对它所属的行业进行评价。为完成这项任务,我们就必须理解能够决定行业长远利益的基本因素。这项指标体现的是对行业吸引力的整体评价。

在评价行业吸引力时,最有影响力、使用最广泛的框架是迈克·波特的五力模型。五力模型由Michael Porter于世级80年代提出,对战略制定产生深远的影响。波特认为,五种有代表性的力量在本质上塑造了行业结构:

竞争者之间的竞争强度
新进入者的威胁
替代品的威胁
购买者的议价能力
供应商的议价能力

这五种力量决定了价格、成本和投资需求;而这些正是解释长期盈利性的前途和今后行业吸引力的基本因素。图⒌1举例说明了行业的基本结构组成,包括主要的参与者(竞争者、购买者、供应商、替代品及新加入者),它们的相互关系(五种力置)以及五力背后有助于决定行业吸引力的其他因素。


图⒌1 行业结构的要素波特的五力图

新进入者的威胁

进入壁垒
新进入者
新进入者的威胁

竞争对手之间的对抗
竞争对手之间的集中性和平
衡性行业增长

经济规模
产品差异性
品牌认知度
转移成本
进入分销渠道的途径
资金要求
获得最新技术的途径
经验和学****的作用

政府行为
行业保护
行业管制
政策的一贯性
国家间的资金转移
风俗要求
外币兑换
外国所有制
对竞争对手的辅助
固定(或存储)成本
产品差异性
生产能力的间断或增加转移成本
企业战略的利害关系
退出壁垒
资产的专业化
一次性退出成本
与其他业务的战略关系情感壁垒
政府和社会的限制

供应商

行业竞争对手

对抗的强度
购买者

供应商的议价能力

取决于主要供应商数量和行业集中度
替代品的可获得性
产品的差异性或者转移成本
供应商的前向一体化的战略威胁
行业后向一体化的威胁
供应商产品对企业质量的影响
行业对于供应商利润的重要性
(影响的主要方式是提高价格,以此榨取买方的盈利,降低所提供产品或服务的质量)


替代的威胁




替代



替代的可行性
进行相似替代的可行性
使用者的转移成本
替代生产者的赢利性和进攻性
替代的价格和价值
购买者的议价能力

购买者的力量
主要买者的数量
行业产品替代品的可获得性
购买者的转移成本
购买者的后向一体的威胁
行业前向一体化的威胁
对购买的产品的质量和服务的贡献
行业造成的购买者的总成本
购买者的赢利性
(购买者能强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务)

一、竞争者之间的竞争强度

竞争者在这里指的是与自己处于同一梯队的竞争对手,在决定行业吸引力的五种力量中,竞争对手之间的对抗是最核心的力量。除了图5.1中表达的许多关于竞争的决定力量之外,还有四种力量十分重要:


行业增长;
企业总增值的固定成本比例;(现有竞争力的供应增加)
产品差异的程度;
竞争对手的集中度(集中度:衡量一定数量的企业的销售额占全部行业的百分比的办法)与平衡程度。

如果行业表现出高增长率、低相关固定成本、广泛而多样的差异能力和高集中度,那么这个行业的参与者就很可能获得良好的盈利机会;反之亦然。例如,我们知道在美国解除对生产国航空运输工具的管制后,刚才提到的四种力量为大多数参与者创造了使该行业缺乏吸引力的条件。

上述四种力量是决定竞争对抗的最重要因素。

如果行业迅速发展,那么每个参与者都会获发展机会,随之而来的机遇将成为无限财富的源泉;

固定成本似乎对经营管理方式有心理上的冲击力。如果企业面对高额固定成本,收支平衡点将会上升至占全部生产能力的较大比例,如果不能达到这个层次的产量,企业最普遍的反应降低价格以促进需求,而不会考虑这样的行动会对整个行业造成什么
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