新任经理犯了错案例分析报告.docx

2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
新任经理犯了错，该怪谁
——从上任到胜任的思考
厦大 MBA 四叶草小 组
成员：刘静、刘欢、陈斌、赵光兵
2007 年 6 月 6 日
目录
一、案例回顾 —— 危机重重
二、问题归纳 —— “神啊！救救我吧！ ”
三、问题产生的原因分析 —— 谁的错
四、问题解决建议 —— 即期长远，持续解决
五、案例总结 —— 胜任新经理，准备好了吗
一、案例回顾 —— 危机重重
在 Goldstone Rafferty 升任为 Bulwark 证券公司波士顿地区弗雷明汉 分公司经理之前，他还是明尼苏达州明尼阿波利斯分公司 Paul Mackinley
手下一名销售代表。那时候，他的表现很出色：了解 Bulwark 的产品，是明 尼阿波利斯分公司三名最佳销售代表之一。同时，他拥有 MBA学位，此次他
被选拔成为了一个新的分公司经理。
图 1： Bulwark 公司目前的组织机构和主要人物关系图
在旧金山的Bulwark总部接受了为期5天的经理入职培训后，Goldstone Rafferty 很兴奋地幵始实施自己的管理理念，但 6个月的工作绩效结果并
不像他所预料的那样，他面临着来自各方面的巨大的工作压力和危机。
Goldst one Rafferty 新上任就忙于处理各种事务，大部分时间像一个
救火队长，把大部分精力都用在了扑灭层出不穷的火苗上， 而他的工作业绩
却并不让公司满意，他第一季度没有完成工作指标。同时，分公司一直麻烦 不断，面临着人员流失的危机、新产品销售受阻、团队如何建设等很多问题。 地区总监Gloria Ludlow对其工作表现极为不满意，因此要求其在一周时间
内找到改进工作方法的新方法。
Goldst one Rafferty 上任后工作很努力，但工作中确实出现了一系列
问题，他是新任的销售经理，这应该由谁来负责呢他又该如何解决他所面临 的这些问题呢
二、问题归纳 —— “神啊！救救我吧！ ”
地区分公司经理这个职位远远不同于之前销售代表， 管理工作繁多而纷
杂，虽然Goldstone Rafferty 马不停蹄，也使用了一套高级的计划软件，
但是问题还是层出不穷，议程安排仍然是个大工程。面对这么多疑难杂症，
我们认为Goldstone Rafferty 首先需要的是进行有效的时间管理，下面我
们就做一回解牛的庖丁，帮帮我们 Goldst one Rafferty 这位新上任而无法 胜任的经理。经过小组头脑风暴后，我们将 Goldst one Rafferty 的问题逐
个分析，根据轻重缓急的原则对所出现的问题进行了以下分类：
图2：问题归类一一四象限法
不紧急
I
I *员工培养计划
i •员工绩效评估设置 员丨
i •员工激励
工！
丨• 与员工的沟通，缺乏对员工
I 的了解
:
I •销售任务的重新定位
■
业j * 新产品的推广策略
务j *销售代表对新产品的抵触
-
I
i •中长期业务计划的制定
紧急
•人员流失的危机(Juba
Puckett、Tony Skrow)
• Bill Durkee 的处理
•空降人员的处理
•与上司沟通，明确上司的期望
和目标
•角色的重新定位
领导者技能的提升(授权等)
•工作计划的制定和提交
• 保持高水平客户满意度
关
系
与其它部门关系的建立与
维护
与其他地区人员的定期父
流
与总公司及直接上司的沟
通交流
不
重
要
琐碎、忙碌的工作
浪费时间的事
•无关紧要的信件处理
•费用表的提交
•时间分配问题
•具体业务的处理
•不速之客
着名管理学家科维提出的一个时间管理的理论是一个很好的时间管理
工具，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分， 基本上可以分为
四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也 不重要。
重要紧急的事需要马上做， 尽量以最短最快的时间完成这些事情。 其次
是做重要而不紧急的事，这一类的事情影响深远，效益是中长期的。在经营 自己的时间时，应当把大部分的精力放在这个看似不紧急的象限里， 遵循二
八原则，就是说花费 80%勺时间处理第二象限的工作，20%勺时间安排其它
象限的工作。第二象限实际上是与第一象限互通的， 第二象限的扩大会使第
一象限的事件减少，当然如果第二象限的工作没有处理好会增加第一象限工
作的负担 三、问题产生的原因分析 一一谁的错
我们将采用溯源法，由表及里、由浅入深的对 Goldst one Rafferty 所
面临的困境的作出分析。
图3: