消费者是企业创新的源泉.doc

消费者是企业创新的源泉
　　尽管宝洁在很多方面做得不错，但它还没有把消费者当做创新的积极参与者。消费者在宝洁的创新过程中扮演的角色，有时候是被动的，她们只是在反复的试验中，对各种刺激作出反应，为宝洁提供“定量研究数据”
　　宝洁在几年前就意识到，自己虽然与许多人交谈，其实并没有真正倾听这些人的心声。后来，宝洁把传统的市场研究部门，改造成一个了解消费者的强大机构，克服了这个障碍，获得了大量的消费者意见。
　　宝洁摒弃了传统的焦点小组研究法，转而采用沉浸程度更深的方法，在2002－2007年间，一共投人超过10亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。具体而言，我们在店内和入户沉浸式研究上的花费，比千年之交时已经增长4倍。
　　这是一个重要的转变。花钱的方法改变之后，我们获得了更多的知识，发掘出了更深层次的见解，发现了更大的创新机会。宝洁花了比以前多得多的时间生活在消费者家里，陪同她们购物，融入她们的生活。这种全沉浸式的方式，帮助我们发现了许多用传统研究常会错过的创新机会。
　　
　　以消费者为中心
　　
　　2000年中期，宝洁到了必须改变自己的时候。简而言之，宝洁当时在市场上节节败退。屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。它既没有成为客户的最佳供应商，也没有成为供应商的最佳客户。它没有一以贯之地提供性能卓绝、价值超群的产品和品牌，以此赢得消费者的欣喜，美化她们的生活。
　　最核心的问题是顾客。被宝洁的产品和品牌所吸引的新顾客太少，在使用宝洁产品时，不觉得欣喜，进而经常使用的老顾客也太少。按照它的业务模式，宝洁取得成功的根本在于提高产品和品牌的试用率，提高顾客和家庭的转化率(或称忠诚顾客率)。如果有更多的人试用，并且喜欢上它的产品，那么经常使用的人就会更多。宝洁如今在各个品类和整个行业内取得了最大的市场份额，原因就在于此。宝洁如今取得了比同行更高的利润率，原因也在于此。
　　可是，无论是在第一个关键时刻(顾客决定购买或试用之时)，还是在第二个关键时刻(顾客使用产品之时)，那时的宝洁都不能让顾客觉得欣喜。宝洁必须做的事情，就是把顾客当做老板。
　　把创新置于业务的中心，有助于你取得突破性进展。它能让你选择更加宏远但仍然现实的目标。这些目标虽然更具挑战性，但如果你的员工认为只要具备创新力就能实现这些目标，那么它们就会成为他们的动力源泉。

　　要想正确设定这些宏大的目标，你在定义新市场或者调整老市场以及在寻找新的竞争手段时，必须拥有足够的资源，并且表现出足够的创造力。简而言之，你必须决定游戏在哪里玩、如何取胜。
　　创新能让一家企业的核心强项恢复活力。让你有能力把它们用独特的方式组合起来，形成新的核心强项，从而更好地抓住机会。
　　你持之以恒而且有效地寻找游戏的新玩法，就会给竞争对手传递这样一个信息：你已经改变了游戏的规则或者游戏本身，所以他们不得不跟随你去玩一个新的游戏。这就是成为一个游戏颠覆者的精髓所在。
　　消费者是老板，可不只是一句口号。它简单明了，包罗广泛，不仅对宝洁的员工如此，对于宝洁的供应商和零售合作伙伴等外部利益相关者也是如此。
　　每一种文化都有自己的语言，公司文化也不例外。宝洁使用的语言里最重要，同时也集中反映了工作重点