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从蓝海到长尾.doc


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文档介绍:
从蓝海到长尾

  争论蓝海
  W. 钱?金(W. Chan Kim)和勒妮?莫博涅合著的《蓝海战略》中文版于2005年面市之后,短短一年之中,蓝海战略便成为管理界的时尚话题。当时,联想、神州数码、海信、小天鹅等许多知名企业纷纷宣布启动蓝海战略,更有甚者表示已找到蓝海。
  与企业界与咨询界热烈追捧蓝海战略相反,学术界则对蓝海战略的学术价值及可行性表示了怀疑。
  阿里?赫德斯(Arie de Geus)认为,战略不是名词,而是一个动词,它是你所做的事,而不是你有的事。战略是一个持续寻求创新性解决方案的系列判断与选择过程。蓝海战略从这一点上看似乎不能称为战略,就W. 钱?金等人书中所提及的创新而言,似乎说比做容易,有的案例甚至不属于战略范畴。而且,在众多学者眼里,《蓝海战略》书中的主要观点也似乎并无创新,而是从波特等人那里改头换面而来,W. 钱?金等人对真正蓝海有10~15年之久的高利润期也似有大言欺世之嫌,所谓“真正蓝海”,“真正”二字本身又是一个逻辑陷阱。郑奇志教授直指《蓝海战略》的“写作方法为东拼西凑,无异于旧瓶装新酒,老树开新花,创新之说无从谈起”。


  商业史上绝大多数市场的先行者都失败了,成为“先烈”。因为市场对重大创新往往反应滞后,同时,从长期看,竞争对手也可以通过模仿来实现超越。红海并非一无是处,蓝海战略也并非适用于绝大部分企业,尤其是数量庞大,力量相对弱小的中国企业。战略涉及到整个组织目标的平衡追求问题,执著于“红海”或者“蓝海”,都容易顾此失彼。视蓝海战略优于红海战略的观点是片面的,企业通过“差异化”(有学者认为,“差异化”在《蓝海战略》一书中被描述为“创新价值”),创造新需求,发展新用户,以超越竞争理所应当,但超越竞争不等于回避竞争。企业发展新业务的同时,更应该对该企业长期存在的固有优势进行深入分析,直到它们相互协调并实现最佳效益,只有将各方面优势与正确的市场机会相结合,企业战略才能凸显其真正价值。
  《蓝海战略》中文版译者、欧洲工商管理学院及蓝海战略网络高级研究员吉宓则认为,蓝海之新,植根于前所未见的买方价值。开创新的市场空间即蓝海,靠的是对市场现实的重新排序和构建对买方需求的整合,而不是基于对未来市场的猜测或技术上的标新立异。同时吉宓对“蓝海战略是教唆企业面对现有的竞争知难而退,走‘蓝海’的捷径,这是投机和怯懦的行为”的看法做了回应:一个拥有多项业务的企业,总有一些业务是红海业务,另一些业务则可能是蓝海业务;企业所运用的商业战略,就会既有红海战略又有蓝海战略。在红海业务尚能为企业提供利润流的情况下,企业自然会用到适用于红海的商业战略。而随着竞争日益激烈、增长和利润的空间日益缩减,如何保持增长的势头,如何开创新的获利性增长的源泉,就成了企业的当务之急。蓝海战略的理论框架和实践工具正是在这种需求下应运而生。


  在回应对“蓝海不能持久,由于模仿存在,将很快变红”的质疑时,吉宓说:“在传统做法中,开创市场后的定价往往从高价位入手,这就为市场预留了有很大的低端空间,其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场,使市场很快变红。蓝海战略针对的则不仅仅是高端缝隙市场,而是经整合和扩大后的市场主流与核心。”
  吉宓还解释道:“蓝海战略不是以顾客为导向,而是通过关注非顾客,整合需求
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