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从蓝海到长尾
　　争论蓝海
　　W. 钱?金（W. Chan Kim）和勒妮?莫博涅合著的《蓝海战略》中文版于2005年面市之后，短短一年之中，蓝海战略便成为管理界的时尚话题。当时，联想、神州数码、海信、小天鹅等许多知名企业纷纷宣布启动蓝海战略，更有甚者表示已找到蓝海。
　　与企业界与咨询界热烈追捧蓝海战略相反，学术界则对蓝海战略的学术价值及可行性表示了怀疑。
　　阿里?赫德斯（Arie de Geus）认为，战略不是名词，而是一个动词，它是你所做的事，而不是你有的事。战略是一个持续寻求创新性解决方案的系列判断与选择过程。蓝海战略从这一点上看似乎不能称为战略，就W. 钱?金等人书中所提及的创新而言，似乎说比做容易，有的案例甚至不属于战略范畴。而且，在众多学者眼里，《蓝海战略》书中的主要观点也似乎并无创新，而是从波特等人那里改头换面而来，W. 钱?金等人对真正蓝海有10～15年之久的高利润期也似有大言欺世之嫌，所谓“真正蓝海”，“真正”二字本身又是一个逻辑陷阱。郑奇志教授直指《蓝海战略》的“写作方法为东拼西凑，无异于旧瓶装新酒，老树开新花，创新之说无从谈起”。

　　商业史上绝大多数市场的先行者都失败了，成为“先烈”。因为市场对重大创新往往反应滞后，同时，从长期看，竞争对手也可以通过模仿来实现超越。红海并非一无是处，蓝海战略也并非适用于绝大部分企业，尤其是数量庞大，力量相对弱小的中国企业。战略涉及到整个组织目标的平衡追求问题，执著于“红海”或者“蓝海”，都容易顾此失彼。视蓝海战略优于红海战略的观点是片面的，企业通过“差异化”（有学者认为，“差异化”在《蓝海战略》一书中被描述为“创新价值”），创造新需求，发展新用户，以超越竞争理所应当，但超越竞争不等于回避竞争。企业发展新业务的同时，更应该对该企业长期存在的固有优势进行深入分析，直到它们相互协调并实现最佳效益，只有将各方面优势与正确的市场机会相结合，企业战略才能凸显其真正价值。
　　《蓝海战略》中文版译者、欧洲工商管理学院及蓝海战略网络高级研究员吉宓则认为，蓝海之新，植根于前所未见的买方价值。开创新的市场空间即蓝海，靠的是对市场现实的重新排序和构建对买方需求的整合，而不是基于对未来市场的猜测或技术上的标新立异。同时吉宓对“蓝海战略是教唆企业面对现有的竞争知难而退，走‘蓝海’的捷径，这是投机和怯懦的行为”的看法做了回应：一个拥有多项业务的企业，总有一些业务是红海业务，另一些业务则可能是蓝海业务；企业所运用的商业战略，就会既有红海战略又有蓝海战略。在红海业务尚能为企业提供利润流的情况下，企业自然会用到适用于红海的商业战略。而随着竞争日益激烈、增长和利润的空间日益缩减，如何保持增长的势头，如何开创新的获利性增长的源泉，就成了企业的当务之急。蓝海战略的理论框架和实践工具正是在这种需求下应运而生。

　　在回应对“蓝海不能持久，由于模仿存在，将很快变红”的质疑时，吉宓说：“在传统做法中，开创市场后的定价往往从高价位入手，这就为市场预留了有很大的低端空间，其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场，使市场很快变红。蓝海战略针对的则不仅仅是高端缝隙市场，而是经整合和扩大后的市场主流与核心。”
　　吉宓还解释道：“蓝海战略不是以顾客为导向，而是通过关注非顾客，整合需求