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文档分类:经济/贸易/财会

扼杀企业的营销误区分析(doc 23页).doc


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扼杀企业的营销误区分析(doc 23页)


扼杀企业的营销误区


抛开市场营销中的老生常谈,趁早挽救你的企业。


在医学界,青年医生要通过短期实****和住院实****反复运用课堂上学到的知识,直至熟练为止。要想具备行医资格,还须通过执照考试和证书考核才行。可惜,营销领域却不是这样。很多营销经理几乎没有受过任何的正规训练。因此,他们的“病人”(产品)经常遭殃也就不足为奇。他们往往在不知不觉中扼杀了产品、品牌,甚至整间公司。我们总结出了以下十条症状:

1.经理仅靠个人判断做出重要的营销决策,或者运用这种转弯抹角的推理方式:“去年我们就是这么干的……”。

2.公司把对竞争形势的分析作为抓住机遇的指南。


3.最高管理层追求短期营销成果,注重行事快捷,却不管其路子对错与否。

4.整个公司结构存在缺陷,使经理们推出的营销计划根本不是满足顾客实际需求、解决其实际问题的真正方案。

5.公司选拔营销经理时,往往看重那些喜欢“别出新裁”、“富有创意”、“令人激动”或“具有性别魅力”的人,而不太重视精明和见识。因此,最终只能接受他们推出的那些品牌和营销计划。

6.营销计划严重地,或完全地依赖于那些***性的市场调查,包括世界上最靠不住、最无效的调研方法,如重点顾客群、市场分区电话调研以及评估顾客满意度的冗长信函调查等。

7.在制定营销决策及相应的营销调研过程中只考虑五个、甚至更少的决策项:五个以内的营销目标、定位、广告策划、定价标准、传媒开销、




泡影。如果你相信下列营销观,你制定的计划就只会在失败的帐单上再添一笔。


营销误区
1.观察对手的所做所为是捕捉营销机会的捷径。

为什么经理们会觉得,竞争对手对自己了如指掌呢?这似乎是说自己不知所措时,对手却是成竹在胸。当对方是大企业时,这种想法更占上风。

General Foods(编者译:通用食品公司)曾开发过一种巧克力味的 Kool-Aid(编者译:酷爱牌)饮料。由于不太相信自己的调研,同时也希望取得最佳成果,公司决定将产品投放三个试点市场。

与此同时,雀巢(Nestle)也独立开发出了自己的巧克力饮料,并领先通用食品几个月开始市场试销。当雀巢管理层发现通用也在打进市场时,却是这样看的:“我们一定是搞对路了。如果通用认为该产品没有前景,就不会试投市场。所以我们应缩短试产期,尽早将产品推向全国,争取成为市场领先者。



然而,雀巢却因此造成严重亏损。如果它当初有信心完成试产调研,其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何,的确是一种很重要的营销技巧。但光靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。

2.市场份额决定盈利。企业须永远争做市场领先者。

从七十年代末到八十年代结束,哈佛商学院(Harvard Business School)的一个发现彻底改变了企业的经营方式,即在许多行业、公司和经营单位中,市场份额对盈利起着强有力的积极作用。研究还发现,市场领先者的取得回报率比第五位以后的公司高三倍。

波士顿顾问公司(Boston Consulting Group)则更进一步,将这一发现演变成当今十分著名的

“经验曲线”,进而向全球推广。这一发现的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额,似乎市场份额大就意味着一好百好。

但经验曲线里也隐含着一种不祥的衍生品:企业可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。据说,这样也就能相应形成规模经济,获得高投资回报率。

今天,企划者对市场份额与赢利率间的关系已不那么有把握了。两者成正比这一点没什么异议,但这种关系的影响程度到底有多大、含有何种意义,分歧却一直很大。最新证据表明,如果在分析市场时抛开有关这两者的种种误解,就会发现市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。

这时又冒出了一个新的学派来,声称只要市场份额和赢利之间存在因果关系,那么这种关系就与近二十年来人们纷争不已的看法正好相反。它认为,利润率高的公司有能力投资获得市场份额优势。


这个主张并非不合逻辑,也不是无法证实。因此,争论仍要持续下去。不过,请记住我们指出的错误营销观是,市场份额一定会带来更大利润,市场份额就是一切。受此影响,在不少的行业中,我们都可看到许多企业拼命追逐市场份额,甚至超出了对利润的追求。

为证实我们的观点,请看PepsiCo Worldwide Foods(编者译:百事可乐寰球食品公司)首席行政总监Roger Enrico(罗杰)在接受《财富》(Fortune)杂志采访时,谈及他所挚爱的行业时所说的一番话:“80年代,软饮料
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