战略规划怎么做.doc

战略规划怎么做?
规划流程
组织模式
推进方式
(一)规划流程
为提高三年规划的科学性和系统性,本次规划流程充分借鉴了咨询公司成熟的规划方法,并结合电脑公司的实际情况,将整个项目大体分成3个阶段。
阶段一:（9月25日~１1月6日)确立业务范围,修改并确认公司使命和远景
阶段成果:
确定公司使命和远景宣言
-使命:企业存在的价值
-远景:企业致力于达到的目标
确定公司业务重要性排序
-各业务市场潜力分析
-各业务核心能力分析
-业务重要性排序
阶段二:（11月７日~１1月2０日)业务组合方案及战略性组织框架设计
阶段成果:
业务群组合方案
200３年联想业务群全景架构建议及优劣势分析
阶段三:(11月２1日～1２月22日)战略方案设计
阶段成果:
公司/业务群战略
职能发展战略原则
－人力资源
-Ｒ&D
-兼并联合
-服务
不可预见项目周期:（1２月２3日-01年1月15日)
由于:
项目本身存在时间紧的问题
项目组经验不成熟
因此我们为确保项目成果的质量,预留三周的项目周期。
(二）组织模式
项目组织构成:
指导小组
项目组
综合支持组xeg xeg （项目管理）小组
（项目管理）小组
（项目管理）小组
综合支持组 每周听 业务重要性排序研讨
报
业务支持组
麦肯锡支持组xeg
企划支持
职能支持
项目指导小组
总裁室副总裁以上干部组成项目领导小组,作为三年战略规划的最高决策机构,主要负责:
指导项目方向;
接受访谈,向顾问贡献思想;
主持专项业务研讨
两周一次听取项目组汇报(元庆每周一次);
调动相关业务资源;
对项目成果进行决策。;
项目指导小组时间投入计划
分类
任务
元庆
ＶP
访谈
外部专家访谈
小组访谈
6小时
1０小时
研讨
业务重要性排序研讨
（7场28小时)
2８/8小时
２8小时
决策/听取汇报
业务范围决策
业务组合方案决策
战略设计草案审议
战略设计终稿审议
每周听取汇报
每两周听取汇报
8小时
4小时
８小时
8小时
4小时
８小时
4小时
8小时
8小时
4小时
合计
６6/46小时
７0小时
综合支持小组
企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组,负责项目的日常管理与监控。
综合支持小组人员
企划支持人员:
－１00%投入:韩志勇、孙振强、母连军、张秀君、张金鑫
-９０％投入人员:李祥林
职能支持人员:
-50%投入:尉伟东、苑春军、邱昭良
综合支持主要职责
谈判:　组织公司与麦肯锡的谈判
计划:在咨询公司帮助下,制定项目计划及实施流程;
组织:策划、组织项目过程中业务及公司整体各类访谈、研讨和决策会议;
协调:协调公司内部资源,提供后勤保障;
控制:辅助总裁室对项目质量和进度进行监控,并定期向总裁室汇报,以及负责项目过程中文档管理;
宣传:策划、组织项目宣传;
继承:学****先进系统的战略规划体系。
(其中,组织、协调、控制和继承职责需要职能支持人员参与,其余职责以企划人员为主。）