薪酬管理第2章战略性薪酬管理.ppt

第二章  战略性薪酬管理
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开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（2-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本
土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆
2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美
国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然
从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生
了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
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开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（2-2）
高管率先与国际接轨
联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，，。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。
联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
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开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（2-3）
员工薪酬国际化需要软着陆
联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。
显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。
联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
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第一节战略性薪酬管理与企业战略
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一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤
（一）战略性薪酬管理问题的提出及其含义：
1、为什么要提出战略性薪酬管理的问题：
许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。
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2、战略性薪酬决策的内容
在人力资源战略中的地位：经营战略与文化
内部结构：技能、职位
竞争性：市场定位
员工的贡献：加薪依据
管理：透明？保密？
成本的有效性：提高有效性
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战略性薪酬管理与企业竞争力
经营单位战略
我们应当到哪些领域去？
人力资源战略
战略性薪酬决策
在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？
公司目标/战略规划/远景/价值观
薪酬系统
社会/竞争/
规制环境
员工态度与行为
竞争优势
人力资源如何帮助我们获胜？
薪酬如何帮助我们获胜？
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（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤
全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。
制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。
可口可乐：成长期：外部竞争性
快速发展期：外部与内部竞争性
稳定期：多层次需求的全面薪酬政策
3. 将薪酬战略转化为薪酬实践。
4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价。
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（三）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、
战略以及价值观紧密联系在一起。
2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。
3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪
酬管理活动的自动化。
4、积极承担新的人力资源管理的新角色。
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