全聚德经营案例.docx

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全聚德经营案例
北京前门全聚德烤鸭店是中国北京全聚德烤鸭集团的起源店（老店），创建于1864年，以经营传统挂炉烤鸭蜚声海内外，是京城着名的老字号。1993年，全聚德成立股份公司，前门店进入股份公司，当年的营业收入是4500万元，至2001年12月16日，前门店的年营业收入已达到9000万元，企业用了8年时间在硬件没有什么大的改变的条件下，营业收入翻了一番。对于一些新兴产业来说，这个进步可能并不算什么，但对于一个受诸多限制的国有体制餐饮企业来说，却是一个很大的飞跃。前门店总经理沈放说，餐饮行业是劳动密集型行业，每一分钱的利润都是厨师一刀一刀切出来、服务员一句句话讲出来的，非常不容易。8年来，前门全聚德店靠专业技术、科学管理、菜品创新和诚信营销在2600平方米的餐厅内创造了接近顶峰的辉煌：
全店900个餐位，平均每个餐位实现年销售收入10万元；全店400名员工，平均每个员工实现年销售收入22．5万元□在整个餐饮业处于领先地位；曾创造过餐饮单店日销售67．7万元的全国最高纪录。去年年底至今年年初，《中国经营报》记者对全聚德集团前门店进行了采访，总结了其在服务、营销、创新、文化等方面的经验，对其某些具体的操作方式进行了深入研究（如攻击型服务等），力图概括出这些具体操作方式中的规律性，希望对广大餐饮企业经营者有所帮助。请看本期“北京前门全聚德烤鸭店经营案例”。
1、服务
★攻击型服务。总经理沈放是个非常直率的人，他告诉记者他自己发明的一个新词：“攻击型服务”。即让顾客在餐厅消费时提高消费额。沈放说，在餐厅已不能扩大营业面积，对外不能增加店面的情况下，提高顾客的消费额是增加餐厅营业收入的有效方法，而实现这个目标的工具就只能是推销，服务员是推销的具体实施者。用惯常的眼光来看，餐厅的产品对于顾客来说，只是一个被动的选择过程，但服务员如果能用正确的方法加以引导，就能够达到增加销售的目的。在管理上，沈放将攻击型服务作为对服务员的一个考核标准。在业务培训上，一要求服务员对菜品和全聚德文化熟悉，能够熟练地向顾客介绍每道菜的特色、原料构成以及菜品背后的故事；二定期让厨师向服务员讲菜，详细到每个工序的制作过程，成品口味等；三提高服务员的外语水平，常年聘请外语老师进行外语培训。另外，沈放强调说，攻击型服务并不是要求服务员一味地向顾客推销高价位的菜品，而是要根据顾客的特点进行有礼貌的适当的推销，其中服务员揣摩顾客的消费心理是非常重要的，不能不顾顾客的实际情况进行硬性推销，如果攻击型服务把握不好，就很有可能“点炸了”。攻击型营销实施以后，大大提高了餐厅的销售额，服务员的服务由被动到主动，练就了一身判断顾客消费水准和揣摩顾客心理的水平。沈放说，攻击型服务并不是要求服务员“看人下菜碟”，只是要求服务员在对顾客热情的前提下，也对自己餐厅有责任感，争取为餐厅多挣一块钱而努力。攻击型服务让服务员和企业管理者结合得更加紧密，其实企业管理的目的也就是让餐厅的每个部分都能够充分发挥自己的能动性。沈放长期以来要求的是“让每个顾客多掏10块钱”，而实施攻击型服务后，达到的效果要远远超出这个标准，2001年，达到的效果是平均每个餐位实现年销售收入10万元，沈放说：“这个数字在现有条