85度C服务组排班系统.docx

服务组排班系统
内容 页
・简介 3
排班经理工作职责 4
服务组排班的基本要素 5
服务组排班步骤 7
附表目录 11
附表一 服务组排班表
附表二 直接工时位置对照表
附表三 间接工时位置对照表
附表四 兼职员工给班时间表
附表五 时段分析表
附表六 员工工时统计表
简介
门店中最重要的成本控制来自三个部分：
一是物料成本控制
二是人工成本控制
三是能源控制
管理人员无法控制物价指数的上升，但有效地控制物料使用量，物料损耗量， 同
样可以起到稳定成本并降低成本的作用。
同样的道理，良好的培训、高效率的班表可以让人工成本发挥最大的效率。
店长最有效控制人工成本的工具就是--排班表。
正确的班表除了将适当的人放在适当的岗位以便提高工作效率外， 也是一个很有 效的训练工具，将专业能力较弱的员工与专业能力较强的员工安排在一起， 以便 增强楼面管理能力。
排班是每周都要进行的工作，班表必须清晰整齐，填写员工全名， 并在划线上方
注明员工的工作站及用餐时间。班表最晚应在每周四之前交给店长，由店长签字 确认后，在星期五公布。在同一班次，要平衡员工的工作能力，确定各工作岗位 都有适当的人员。
排班经理的工作职责
. 从店长处得到预估营业额、 直接工时位置对照表、 间接工时位置对
照表，合理地编排标准班表。
. 从负责设备的管理组处得到维养月历、设备课程的相关资料。
. 从负责训练的管理组处得到人员可排工时、 新员工名单、 离职人员 名单、员工薪资状况、岗位通过一览表、训练的相关资料。
. 每次班表公布前， 须由排班经理确认签字。 由店长审核确认并签字，
于每周五准时公布下周班表。
. 对门店服务组薪资成本及人员生产力的合理性负责。
. 对以往班表留档保存（至少保留一年）
. 监控和评估班表。
. 整理并保存所有编制班表的信息。
. 与员工沟通工作时间
服务组排班的基本要素
员工的基本状况：
A ． 门店的员工分为全职员工及兼职员工两种。
B ． 排班经理需熟知全、兼职员工名单，兼职员工的给班时间（兼职
人员需填写“兼职员工给班时间表” ） 。
C． 全职员工的上、 下班时间依据各门店的营运需要由排班经理排定。
原则上实行每周 40 小时工作制，每月 167 小时工作制。
D ． 兼职员工的上、下班时间依据门店营运的需要，并结合个人给班
表，由排班经理排定。
员工的培训状况：
排班前， 排班经理应按店长及培训经理制定的 《员工培训时
间安排》先行排入班表。
排班经理必须及时了解每位在职员工的岗位训练状况， 以便
在安排工作岗位时合理分配。
薪资状况：
排班经理必须了解门店所有员工的薪资状况。
结合不同员工的薪资，合理排定节假日及培训时段班表。
优先安排全职员工上班时段， 其次根据需求排入兼职员工的班
时段分析表：
在排班前需准备好前三周营业额的分时段报表。
预估营业额：
即店长根据以往营业额记录， 了解下周天气状况、 周边环
境（社区活动） 、门店内及公司促销等因素，做出下周每天营
业额的估算。
预估生产力：
生产力： 每单位时间内所产生的营业额 （通常以 “元 /小时”
为单位计时）
7.
预估工时：
每日之预估工时可以由预估营业额除以预估生产力得出。
每个时段的预估工时可以由直接工时位置表对照得出。
预估工时是我们每日排班的依据。另外我们还依据不同时 期的预估工时，设计标准班表，根据门店的不同情况合理安排。
8.
小时营业额预估
参考前三周的实际时段营业额，并取其平均值而得出的，
若其中一周与其它三周的小时营业额差异超过 500 元， 则考虑是
否气候、 假期或促销活动因素的影响， 再取合理的三周或往前推
一周的平均值。
9.
标准班表：
即根据店长制定的预估营业额及预估生产力，并参考小
时营业额预估而排定的每日服务组班表。
值班经理可依据当天的实际营运状况，作相应调整。
服务组排班步骤
◎ 第一步：准备
准备一张服务组班表(空白班表) 。
本周及下一周的管理组班表和服务组班表。
目的： 1). 避免周日晚班与周一早班的不良衔接；
. 值班经理的排定；
直接工时位置对照表和间接工时位置对照表
A 、 直接工时：因应营业额的变化而变化，直接从事产品的制作、包
装、服务等工作而产生的工时。
直接工时位置表每月调整一次
直接工时位置表中的参考值为生产力一般水平的门店人员配
置数，各门店可根据各自的生产力水平以及公司目标值作