流程再造汇报PPT学习教案.pptx

会计学
1
流程再造汇报
人类社会正在进入崭新的新经济时代，随着经济全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击，传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适用于今天企业的发展
序言
02
延时符
企业要提高自己的核心竞争力，必须进行技术创新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景下提出的管理创新方法。
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03
01
OPTION
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OPTION
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OPTION
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OPTION
什么是流程再造
流程再造的步骤设计
流程再造的经典案例
成功关键因素与基本原则
目 录 页
延时符
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流程再造的提出
流程的基本要素
流程管理
向流程型组织过渡
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流程再造的提出
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默()教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（)提出了管理流程再造（BPR- Business Processes Re-engineering）的概念。
基本内容
对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,
从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得质的改善
综合创新
BPR理论综合了以往质量管理、准时生产、工作流管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践，
带来了企业变革的新风，从那时起，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家
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流程的基本要素
流程：
一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行，并导致一些期待结果的产生和完成。
用于设计和规划组织未来发展状态的流程
操作型流程：
用于执行日常工作的流程。
用于支持战略流程、操作流程正常工作的流程
战略层流程
支持型流程：
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流程管理
流程管理：
流程分析、流程设计、流程运作管理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节。
创新: 创造达到高绩效的环境
确定流程绩效的要求
设计、改善流程
设计评估和培训系统
评估、解释绩效标准
管理变革
指导: 自己作为资源去支持员工，而不是监督员工
指导流程技术
管理期望、解决操作问题
协助解决争端
重新安排资源
宣传: 在机构中代表流程
进行绩效要求谈判
确定与其它流程的界面
参加流程管理委员会
在需要时，推动主要变革
与其它部门谈判
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向流程型组织过渡
特点
•标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准
•组织之间分工明确的边界
01
缺点
•中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”；
•协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委
•缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化
•权利过于集中：掌握信息的不能决策
02
传统职能组织中的层级结构：
存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门；
每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链；
管理方法是与层级组织相适应直线职能制；
这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性
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09
向流程型组织过渡
以客户为中心：
打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。
01
扁平化
减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡
02
分散决策
通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策
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基于团队
团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制
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流程型组织
为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构
流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。
研发
生产
销售
客户
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过度
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向流程型组织过渡
职能型组织
流程