[精选]经纪人服务子系统ppt13.pptx

经纪人服务子系统


高阳有限公司
作者
背景：经纪业务走向微利时代，应该进行全面的转型
手续费可能下调，且打折已是业界公开的秘密。
交易量下降。
竞争
WTO之后，会有外资券商的竞争；商业银行，保险公司是潜在的竞争者；IT公司掌握网上交易技术后发展为券商；还存在同业竞争。
技术创新带来新的交易方式，改变原有的业务流程。
为加强风险控制、利于数据分析以提供更个性化的服务，各券商纷纷考虑数据大集中；配合此举，经纪业务的运营模式应发生相应变化。
作者
经纪业务的未来赢利模式
利用券商已有平台，进行多元化经营，销售的产品不光是股票，股票的组合；也不光是企业债券或政府债券；还要包括共同基金，保险的产品；将来混业经营后，甚至包括商业银行个性化的产品，比如信用卡等。
从以交易手续费为主要收入来源逐渐过度到按照客户资产增值情况收取年费的方式。
作者
理想赢利模式的支撑体系：
把销售平台打造成金融超市
研究部门打造产品
依靠技术平台整合 资源
盈利模式
作者
明确打造金融超市的战略——确定为谁提供何种服务
二八定律：一般而言，20%的客户为券商贡献了80%的利润。
券商为不同贡献度的客户提供的服务应该是差异化的，这样才能在吸引客户的同时保障券商的利润。
作者
打造金融超市的组织设置——设置零售客户部和机构客户部，体现客户细分，以客户价值为导向的营销观念
零售客户部负责散户。
机构客户部负责本地区机构客户和重要的个人大客户服务开发工作。
对零售客户强调以广告，公关活动为主要营销方式。
对机构客户强调一对一的深入服务，主要是以投资顾问为载体的高质的咨讯服务以及对企业客户的一体化金融服务，借营业部的平台，整合公司资源和营业部资源，整合经纪业务和投行业务，资产管理业务，财务顾问业务，建设金融超市，使客户对资本市场的需求都可在此找到，不仅解决客户资源枯竭的问题，更可打破营业部生存和发展的瓶颈。
作者
对营业部的考核---关键业绩指标（KPI）的定义和价值
关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值
是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修改。
是能有效地反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。
KPI分定量指标和定性指标。定量指标包括财务指标和经营运作指标；定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。
是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。
是由高层领导决定并被被考核者认同的
使公司领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况
使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动
有力推动公司战略的执行
为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础
使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面
作者
制定个人业绩考核，跟踪机制的工作流程
确定业绩的主驱动力及可控部分
确定岗 位职责
制定指标
建立KPI体系
设计关键业绩指标（KPI）
确定讨论业绩
报告的方式
设计业绩
管理报告
设计业绩目 标的制定方式
最终结果
负责人
访谈相关部
门
将可控驱动
力相关职责
相联系
定义岗位
职责
岗位职责
定义
KPI设计组
总裁
财务部
各部门总经理
主要工作
审核现行
管理报告
确定业绩的
主要驱动力
编制业绩
树形图
确定可控驱
动力
业绩树形图
KPI设计组
总裁
财务部
各部门总经理
根据岗位职责
确定衡量指标
定义各关键
业绩指标
访谈相关部门
进一步完善
指标
关键业绩指标
清单及定义
KPI设计组
总裁
财务部
各部门总经理
设定目标
分配权重
建立综合的
KPI体系
综合的KPI
体系
KPI设计组
总裁
财务部
各部门总经理
设定KPI所需数据及来源
编制业绩管理报告，用以跟踪KPI
确定编报频率和抄送对象
跟踪KPI的业绩管理报告
获取相关信息来源表
同左
召开目标制定会，有关领导与目标执行人协商
确定实现目标的主要驱动因素
结合驱动因素制定通过一定努力可实现的目标
召开目标落实会议，把目标下达给有关执行人
业绩目标制定程序图
同左
确定会议参与人
解释业绩差距原因
找出祢补差距原因
业绩差距分析报告及行动建议书
同左
作者
营业部的考核——举例
对传统经纪业务的考核应考虑交易量，保证金，客户资产的规模增长情况（祛除股指自然涨落带来的损益）、资金收益率以及客户的满意度等。（客户满意